Una cuidada selección de momentos para dar y recibir feedback
| Autor | Gabriel Paradiso |
| Cargo del Autor | Fundador y actual CEO de Umana. Consultor, Facilitador, Coach y Conferencista en numerosos países de Latinoamérica |
| Páginas | 231-288 |
CAPÍTULO 12
Una cuidada selección de momentos
para dar y recibir feedback
Donde hay coaching hay feedback: una verdadera her-
mandad comportamental
Hacer de coach de otras personas puede ser una de las experiencias más gra-
un coach competente puede mejorar muchísimo el éxito de la organización;
en cambio, el que no tome el proceso de coaching con seriedad puede perju-
dicarla. La mayoría de los directivos, gerentes y mandos intermedios están
convencidos que hacen de coach con una frecuencia muy superior a la que
“Oh, sí, soy un gran coach”. En mi experiencia, hay muchos líderes haciendo
“elevator coaching”, es decir, “coaching de ascensor”: en los minutos que
de una punta a la otra de la fábrica), lo que hacen es solo darles consejos a
sus colaboradores. Eso no es coaching. Por eso, cuando se entrevista a los
empleados, en general dicen que reciben un coaching escaso de sus líderes.
En primer lugar, debemos recordar que el estilo “líder-coach” es el que
mayor cantidad de emociones o ambiente positivo genera. En segundo lugar,
el feedback es parte del proceso de coaching. No me imagino un proceso de
coaching sin feedback o, mejor dicho, es de alto impacto cuando el feedback
se transforma en una conversación de coaching. ¿Existe una diferencia entre
coaching y feedback? Claro, veamos algunos conceptos. Pasamos por el coa-
ching cuando los colaboradores solicitan o necesitan apoyo para mantener
o mejorar el desempeño. También cuando los empleados desean explorar
nuevas opciones de trabajo u obtener nuevas oportunidades de crecimiento.
Algunas veces es el colaborador que pide el coaching porque necesita entre-
namiento. Podemos decir que en el coaching se destacan las preguntas y la
estimulación de nuevas alternativas para hacer las cosas de manera diferen-
te. Pasamos por el feedback cuando el líder tiene observaciones positivas o
negativas para proporcionarle al colaborador. Se utiliza cuando se requiere
232 / Feedback consciente
una mejora del comportamiento o una forma nueva de gestión de su ren-
dimiento. Otras veces es el colaborar que pide el feedback porque necesita
mejorar su desempeño. En este caso podemos decir que en el feedback, se
provee al colaborador de información y observaciones para dar a conocer
la situación en la que está. A través de acciones de feedback, se fortalece
y se nutre al coaching. Difícilmente se puedan separar estos dos procesos:
son, diríamos, como competencias “parientes”. No se puede hacer un buen
coaching sin un feedback efectivo, y no se puede dar feedback efectivo sin
competencias de un buen coach.
Para entender el gran aporte de “servicios” que el feedback le brinda al
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bio, con interacciones orientadas a la acción, que ayudan a una persona a
ampliar su conciencia de las cosas, a descubrir soluciones de nivel superior
y a que se comprometa a tomar e implementar mejores decisiones. El coa-
ching permite crecer al colaborador como resultado de dicho proceso. Una
segunda enunciación puede aproximarse a que el coaching es una forma de
entrenamiento individual y grupal con el cual se obtiene lo mejor de los co-
laboradores, haciendo que estos resuelvan los problemas por sí mismos y
opción para puntualizar podría ser que el coaching es un arte, una técnica,
una disciplina o un estilo de gerenciamiento o liderazgo por el cual un cola-
borador atraviesa un proceso de aprendizaje y crecimiento.
una clara invitación a ampliar o salir de la zona de confort para cuestionar
y cuestionarse el modo de pensar, de comunicarse, de observar, de actuar,
para aprender nuevas respuestas ante los viejos y los nuevos desafíos. El
coaching, según el profesor Leonardo Wolk, “es un proceso para diseñar el
futuro y cambiar el presente”. Es imposible este abordaje sin feedback con-
tinuo. Por eso, tanto el coaching como el feedback no implican decirles a los
colaboradores cómo tienen que hacer las cosas, sino ayudarlos a que ellos lo
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otras personas crezcan y se perfeccionen. Para poder crecer y perfeccionarse,
la gente necesita pensar por sí misma y tomar decisiones cada vez más com-
plejas. Si volviésemos por minutos al modelo “A CONFIAR”, observaríamos
que de esto se trata también el feedback. En el coaching también se escucha,
se empatiza y se hacen preguntas poderosas, para que los mismos colabora-
dores tomen consciencia de la necesidad de cambio y “armen” sus propios
planes de mejora y crecimiento.
Una cuidada selección de momentos para dar y recibir feedback / 233
Zenger y Stinnett, en El coach extraordinario, expresan que si se lograse
crear una cultura de coaching en su organización, estos son algunos de los
resultados que se podrían obtener:
1. Dar un nuevo sentido al trabajo. El coaching ofrece al líder una oportuni-
dad perfecta para comunicar a cada persona el modo en que su trabajo
contribuye a la misión global de la organización.
2. El nivel e involucración y compromiso de los empleados es un gran motor
de la productividad. El coaching regular tiene un incalculable efecto en
el output que la gente pase de la indiferencia a una auténtica pasión por
la misión de la organización.
través del ejemplo que dan y del comportamiento que estimulan o frenan
en sus conversaciones cotidianas con la gente. El ambiente y la cultura
son moldados por los líderes durante el tiempo que dedican a hablar con
sus colaboradores directos sobre su rendimiento y progreso profesional.
4. Vínculos más fuertes entre jefe y colaborador. Una relación fría, distan-
te, entre el jefe y el empleado pocas veces tiene el fuerte impacto sobre el
rendimiento que sí tiene una relación cálida y estrecha.
5. Individuos más sanos. Cuando los líderes inviertan en coaching, estarán
aumentando en gran medida las probabilidades de que las personas que
reciben el coaching se sientan mejor consigo mismas y con el rendimien-
to de su trabajo.
6. Mayor creatividad, nuevos enfoques y mayor asunción de riesgos. La
conversación de coaching es el escenario perfecto para que el jefe trans-
mita la expectativa y la esperanza de que cada persona que le reporta
aborde los temas con sus propias ideas y enfoques innovadores, asu-
miendo riesgos calculados.
Por favor, dime si estos seis puntos no fueron apareciendo a lo largo de este
libro. Cada uno de estos seis puntos fue visto y trabajado en los diferentes capí-
tulos. Existe un gran parentesco comportamental entre la preparación para ser
un gran coach y la preparación para brindar un feedback consciente.
El impacto del coaching y del feedback es importante y puede medirse. El
coaching y el feedback no es solo algo que “es bonito hacer”, sino que es un
los empleados que reciben coaching y feedback están más satisfechos de su
grado de involucración en la organización.
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