Diagnóstico estratégico
| Autor | Mario Enrique Uribe Macías |
| Páginas | 77-107 |
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Capítulo 5
Diagnóstico estratégico
Esta etapa, con la cual se inicia la operación del proceso, responde a una pre-
gunta clave para la organización: ¿en dónde estamos? La respuesta a este inte-
rrogante corresponde al análisis de la situación actual de la organización, con
el objeto de entender cuál es la base sobre la cual se deberá construir el futuro
deseado.
Cuando se plantea el concepto de situación actual de la organización, no debe
interpretarse que es solo a su interior, sino que incluye la relación e inuencia
que el entorno ejerce sobre ella, entendida la empresa como un sistema abier-
to que interactúa con otros sistemas.
De acuerdo con lo anterior, el diagnóstico debe hacerse en el entorno de la
organización (diagnóstico externo), así como en su interior (diagnóstico inter-
no), con el n de confrontar el uno con el otro y encontrar las posibilidades
que tiene la empresa, que se verán interpretadas en las etapas siguientes de
la propuesta.
Es importante referirse al concepto de diagnóstico: corresponde al análisis de
la situación actual de la empresa. Algunos lo plantean como una fotografía
que se toma en un momento determinado; si esta foto se toma mañana, lo que
nos muestre la imagen será diferente a lo que nos mostró hoy o ayer. De otra
parte, cuando se habla de análisis (que es la esencia del diagnóstico) debe en-
tenderse que es más que un simple inventario, que no basta con mencionar un
conjunto de variables, sino que ese conjunto ha de cualicarse, dimensionarse,
profundizarse. El diagnóstico es una práctica para determinar las característi-
cas y su estado actual de cada una de las variables objeto de análisis.
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A - M E U M.
5.1 Diagnóstico externo
Corresponde al análisis de la situación actual del entorno de la empresa. El en-
torno puede entenderse como el conjunto de todos los elementos externos de
una organización que son relevantes para su actuación. Corresponden a una
serie de variables exógenas, no gobernables por parte de la organización, pero
que ejercen inuencia —positiva o negativa— sobre ella.
Por las anteriores consideraciones, el entorno siempre generará incertidumbre
sobre las decisiones empresariales, en algunos casos más que en otros, por lo
general dependiendo del tipo de industria (actividad económica) en la cual
se desenvuelve la organización. Existen algunas industrias que son simples,
en cuanto al volumen y el comportamiento de las variables relacionadas, y
otras que son complejas; por supuesto que la incertidumbre es mayor en estas
últimas. Desde otra óptica, existen industrias que son estáticas, en cuanto a su
grado de evolución como respuesta a las exigencias de los clientes, y otras que
son dinámicas; de nuevo, en estas últimas el grado de incertidumbre es mayor.
El entorno es amplio y de diversa índole, es como si estuviera conformado de
diferentes capas (gura 5.1), que deben ser analizadas una a una para poder
comprender la magnitud de lo que sucede alrededor de la empresa de una
manera particular, pero también holística. En consecuencia, debe desagregar-
se para realizar un adecuado análisis mediante la utilización de las herramien-
tas pertinentes.
Para realizar este análisis, se utilizarán las siguientes herramientas de diagnóstico:
Tabla 5.1.
Herramientas de diagnóstico por nivel del entorno.
NºNivel del entorno Herramienta de diagnóstico
1 Macroentorno Análisis PEST
2 Región Análisis del diamante de Porter
3 Industria Análisis de las cinco fuerzas
Fuente: elaboración propia.
La aplicación de estas herramientas permitirá obtener información profunda,
cualitativa y cuantitativa que permita conocer sucientemente el entorno;
esta información deberá utilizarse posteriormente en el desarrollo de las ma-
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