Dirección del equipo de trabajo
| Autor | Rigoberto Martínez Bermúdez |
| Cargo del Autor | Administrador de Empresas, posgraduación en gestión de proyectos y profundización en temas gerenciales |
| Páginas | 99-139 |
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Capítulo 5
Dirección del equipo
de trabajo
“Los líderes que trabajan más efectivamente, me parece, nunca dicen “yo”.
Ellos no piensan “yo”. Ellos piensan “nosotros”. Ellos piensan “equipo”
(Tom Peters)
El gran reto del jefe líder es conducir con el mayor acierto
al equipo de trabajo, considerándolo como un conjunto
indivisible y a cada subalterno en su propia individuali-
dad. Para ello, necesita que se apropie de un conjunto
de variables que le ayudarán en su desempeño con li-
derazgo, para mantener un alto nivel de motivación en
el personal que tiene a su cargo y obtener los resultados
esperados del trabajo.
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C - R M B.
Todos sabemos que los resultados, la calidad y la productivi-
dad dependen de las personas. Sin empleados satisfechos no
es posible tener clientes satisfechos. Es necesario tratar al per-
sonal como verdaderos clientes, con deseos y necesidades que
se deben conocer y satisfacer (suministros, soporte, bienestar,
capacitación, etc.).
El mercadeo del cliente interno -endomarketing- ayuda en ello,
pues el principio básico de esta estrategia gira en el sentido de
que la empresa debe atender, de manera prioritaria, al empleado
-cliente interno--, para que a su vez éste genere respuestas positi-
vas al cliente externo.
Sobre el jefe descansa una gran responsabilidad en la gestión del
talento humano que tiene a su cargo; por ello, necesita aplicar
conocimientos y buenas prácticas en la dirección del equipo para
alcanzar un alto grado de satisfacción.
5.1 Manejo de los problemas
de los subalternos
A veces los jefes descubren en los subalternos comportamientos
fuera de lo normal, que ponen de maniesto la existencia de pro-
blemas en planos como el personal, familiar, social, económico, en
varios de ellos, o en todos al mismo tiempo.
En algunos casos, los empleados exteriorizan sus dicultades y
conictos, y en otros preeren permanecer herméticos; sin el ma-
nejo adecuado por el jefe, termina impactando negativamente en
el desempeño laboral individual y en el equipo de trabajo.
El límite a partir del cual se requiere la intervención del jefe consti-
tuye uno de los aspectos más difíciles de manejar, ya que los pro-
blemas pertenecen a la esfera individual, pese a afectar al equipo
de trabajo, a la organización y al jefe mismo.
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C. 5 -
Ningún jefe está facultado para adentrarse en fueros internos, a
menos que se cuente con el asentimiento del subalterno afecta-
do, o que el problema revista especial gravedad para la empresa
o el equipo de trabajo.
De modo que debe reconocer como prioritaria la atención de
las dicultades al interior del equipo de trabajo; estar alerta
para identicar síntomas de problemas con la mayor prontitud y
acierto, con el n de tomar las decisiones respectivas, ayudar a
encontrar una solución favorable para el subalterno y permitir la
continuidad del trabajo productivo al interior del equipo.
Algunos comportamientos y situaciones como los siguientes, le
permiten detectar la existencia de problemas en los subalternos,
para lo cual debe tener en cuenta la frecuencia y la severidad de
las manifestaciones:
• Silencio extraño.
• Problemas de salud, con tendencia a la hipocondría.
• Malhumor.
• Eludir el encuentro con el jefe.
• Ausencias o retardos frecuentes.
• Pérdida de la alegría.
• Actitud sarcástica.
• Cambios en el aspecto físico.
• Llegar tarde al trabajo.
• Irritabilidad inusitada.
• Prisa por salir del trabajo o querer permanecer en él.
• Ansiedad.
• Depresión.
• Cambios en el ritmo de trabajo.
• Aislamiento.
• Disminución de la productividad personal.
• Productos defectuosos.
• Alegría desbordante repentina.
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