Diseño estratégico de la RSE
| Autor | Mario Enrique Uribe Macías |
| Cargo del Autor | Administrador de Empresas de la Universidad del Tolima, Especialista en Administración Financiera de la EAN |
| Páginas | 105-149 |
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Capítulo 5
Diseño estratégico de la RSE
La integración de todo el proceso de implementación de la RSE con la estrate-
gia corporativa garantiza la sostenibilidad de estas acciones en el largo plazo.
Para ello, es necesario incorporarla en un modelo de gestión que la haga parte
del ADN de la organización, que la incorpore en las decisiones estratégicas y
que le asegure los recursos de toda índole (nancieros, físicos, intangibles y de
talento humano) para su óptimo desarrollo.
Para ello, es importante entender la relación que existe entre la RSE y la estra-
tegia empresarial y cómo una le aporta a la otra en un vínculo simbiótico que
conduce a la satisfacción de las partes interesadas en la organización y, por esa
vía, en la generación de ventaja competitiva.
Pero esta relación estratégica no puede pretender realizarse solo colocando
frente a frente RSE y estrategia, sino que debe formar parte de un enfoque
integral para la dirección de la empresa, que se presenta como un modelo de
gestión. Para ello, es importante establecer un enfoque de procesos, en una
visión más holística y menos vertical de la organización, en la cual todas sus
partes actúen armónicamente.
5.1. La RSE y la estrategia empresarial
Tradicionalmente, las empresas se esforzaron por brindar rentabilidad a sus ac-
cionistas y, posteriormente, incorporaron en sus prioridades la satisfacción de
sus clientes. Pero con el paso del tiempo, empezaron a recibir información de
otros grupos que se relacionaban con ellas y que esperaban que estas satis-
cieran un conjunto de intereses particulares que cada uno de ellos poseía (Uri-
be, 2018b). Así, la RSE se convirtió en un imperativo para las organizaciones,
que han entendido que esta, más que un programa o unas acciones aisladas,
debe ser incorporada en su diseño estratégico. Ya lo planteaba Drucker (2004)
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cuando armaba que “la sociedad de la organización, la sociedad del saber,
exige una organización basada en la responsabilidad” (p. 102).
Al respecto, Porter & Kramer (2002) arman que la RSE se constituye en un ele-
mento dinamizador de la estrategia corporativa, mediante la cual se generan
oportunidades, innovación y ventaja competitiva para las organizaciones, lo
cual conlleva a impactos positivos en su imagen y reputación.
Esta situación robustece la acción empresarial, derivada de “las exigencias que
se dan en los mercados para hacer frente a la cada vez más fuerte rivalidad, y
con la necesidad de ser cada vez más competitivo” (Uribe, 2018b, p. 115), y que
han dado lugar al fortalecimiento de la estrategia como centro de un modelo
de gestión, fundamentado en la creación de valor.
Por supuesto que resulta indispensable, para efectos del propósito de incor-
porar la RSE en la estrategia corporativa, que ¡esta exista! Lo anterior debido a
las armaciones de MacGregor y Fontrodona (2011) relacionadas con la falta
de estrategia en algunas empresas, especialmente las pymes, por lo cual pro-
ponen implementar la RSE desde un enfoque supercial a otro estratégico. De
esta manera, la RSE contribuiría decididamente a la formalización estratégica
de muchas pymes.
Las decisiones estratégicas poseen al menos cuatro características fundamen-
tales: son de largo plazo, deben generar ventaja, deben desencadenar activi-
dades en la organización y deben generar ajuste estratégico (Uribe, 2016a). En
cuanto a la segunda, Uribe (2016a) explica que “la decisión estratégica debe
ser capaz de alterar la situación actual y equilibrarla en favor de la empresa
para que su situación relativa sea mejor que la de sus competidores (ventaja
competitiva)” (p. 186). A propósito de este imperativo estratégico, Aguilera y
Puerto (2012) opinan que “la RSE ofrece una nueva alternativa de competir que
está concebida como la transferencia de valor agregado a la sociedad; valor
que se espera que en el mediano o largo plazo se convierta en fuente de ven-
taja competitiva” (p. 3).
La estrategia, de acuerdo con los conceptos de Chandler, explicados por Po-
sada (2011), es la determinación de las metas básicas empresariales a largo
plazo, así como los cursos de acción y asignación de recursos necesarios para
alcanzar dichas metas; para asegurar el desarrollo de la estrategia, es necesa-
rio contar con una estructura organizacional propicia para ello, por lo cual la
estructura sigue a la estrategia (Chandler, 1962); esto es: una vez diseñada la
estrategia, deben realizarse los ajustes necesarios en la estructura organizacio-
nal (cargos, procesos y procedimientos) para poder ejecutarla con éxito.
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C 5.
Para ello, resulta necesario diseñar un nuevo enfoque de la gestión empresa-
rial en la que se incorpore la estrategia de RSE (Scade, 2016), pues el adecuado
desempeño empresarial depende en gran medida de la capacidad de la orga-
nización “para gestionar los temas que sean relevantes para sí misma y para
sus diferentes stakeholders” (López, Rubio & Uribe, 2019, p. 24). En este sentido,
la RSE “tiene como objetivo la promoción de prácticas empresariales respon-
sables estrechamente vinculadas a la estrategia de las empresas” (Jain, Leka &
Zwetsloot, 2011, p. 619).
En consecuencia, resulta recomendable denir la manera de integrar la RSE a
la estrategia corporativa, para lo cual Ader & Hansen (s.f.) proponen hacerlo
mediante el desarrollo de tres fases: iniciar la integración de la RSE, diseñar la
estrategia y atender los asuntos de interés, como se observa en la gura 5.1.
Determinar el
impulso detrás de la
integración de RSE.
Formular visión,
misión y
valores.
Asignar la
responsabilidad
mediante el
establecimiento de
una comisión de RSE.
Usar estándares
internacionales
como un punto de
partida.
Iniciar la integración
de la RSE
Identicar asuntos
estratégicos
vinculándolos con
las actividades de
la cadena de valor y/o
el ambiente externo.
Colaborar con y usar
el conocimiento de
stakeholders y pares.
Implementar la
estrategia de
comunicación y
asignar
responsabilidad a
cada unidad de
negocio.
Diseñar la
estrategia
Usar clasicaciones
como una vía para
medir el impacto de
las iniciativas de RSE.
Limitar pero no
excluir las
donaciones públicas
y patrocinios.
Beneciarse de una
forma voluntaria de
la legislación sobre
RSE siendo creativo
e innovador.
Cuestiones de
interés
Figura 5.1. Integración de la RSE a la estrategia corporativa.
Fuente. Uribe (2018b, p. 125).
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