Ejemplos de caso y análisis en los riesgos empresariales o de mercado asociados a proponentes en la contratación pública
| Autor | Alfonso Carlos Llamas Foliaco |
| Páginas | 111-144 |
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Capítulo 4
Ejemplos de caso y análisis en los riesgos
empresariales o de mercado asociados a
proponentes en la contratación pública
Aspectos introductorios, referencia Odebrecht y otras
Entender las especificidades empresariales o de mercado que rodean a
los proponentes ha adquirido relevancia particular a la luz de recientes
casos como el de Odebrecht. Antes de que esta empresa suscribiera cier-
tos contratos, una mirada sobre sus antecedentes habría alertado deter-
minados riesgos previsibles asociados al sujeto que normalmente no son
materia de gestión en las evaluaciones de proponentes y ofertas en los
procesos públicos de selección. Muchos de los contratos obtenidos por
esta multinacional llegaron a su portafolio, incluso, después de haberse
destapado en Brasil sonados escándalos de corrupción que la rodeaban.
Y si bien el caso Odebrecht es emblemático, los vacíos en la gestión de
riesgos empresariales o de mercado asociados a terceros (proponentes u
otros) son desafortunadamente comunes.
Ejemplo de ello es el crédito aprobado por el Banco Agrario de Colombia (en-
tidad pública exceptuada del Estatuto de Contratación Pública) a la sociedad
Navelena S.A.S., cuyo socio principal era Odebrecht, en el cual se desconocie-
ron los riesgos reputacionales y empresariales alrededor del solicitante. Las
variables de riesgo asociado a Odebrecht, que en una matriz de riesgo em-
presarial del solicitante habrían sido de imposible ignorancia e inconcebible
en el sector nanciero, pasaron de largo aun bajo los estrictos estándares de
control en la gestión de riesgos de las entidades nancieras, que, para el caso,
atenazó los riesgos de su naturaleza pública. Así lo registró la Revista Dinero
en noviembre de 2017:
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“La Contraloría General advirtió en su más reciente informe que el Banco
Agrario ‘no se dio cumplimiento a la totalidad de las reglas relativas
a la gestión del riesgo crediticio expedidas al respecto por la Super-
intendencia Financiera, ni a las establecidas por la junta directiva en
el Manual de Políticas de Crédito, Cartera y Garantías’ cuando decidió
aprobar el desembolso de $120.000 millones a Navelena.
»De acuerdo con el ente de control, ‘a pesar de haberse identicado y co-
municado un riesgo reputacional respecto de la organización Odebrecht
en Brasil, este riesgo fue desestimado por el Banco Agrario en el curso del
proceso de estudio, aprobación y desembolso del crédito a Navelena S.A.S.’.
La Contraloría advirtió además que el riesgo reputacional para el consor-
cio Navelena había empezado en junio del 2015, cuando en Brasil se reve-
ló el escándalo de corrupción conocido como “Lava Jato” y que involucró
a Odebrecht con políticos de ese país.
Ante el hecho, las Vicepresidencias Jurídica y de Riesgo del Banco Agrario
documentaron y advirtieron del riesgo reputacional para las liales co-
lombianas de la constructora y, sin embargo, la Junta Directiva de la enti-
dad nanciera aprobó el mencionado desembolso” (Revista Dinero, 2017).
Lo curioso del caso Odebrecht con el Banco Agrario de Colombia es que, sin
importar que se trate de una entidad pública (de régimen exceptuado), debió
aplicar las recomendaciones de gestión de riesgo particular y especíco al so-
licitante, incluida la variable de riesgo reputacional detectada en sus contro-
les estándar. Debió seguir los parámetros internacionales del sector nancie-
ro para dichos casos, tal como lo recomiendan los consensos mundialmente
aceptados en la materia. Y si estos aconteceres se presentan en una entidad
nanciera del Estado, ¿qué puede esperarse para las demás (no nancieras)
que no han asimilado ni aplicado los conceptos de gestión de riesgo operati-
vo sobre los terceros con los que se relacionan contractualmente?
La Revista Dinero continuó:
“Por lo que la Contraloría agregó que ‘la información de que disponía el
Banco Agrario, en relación con los hechos en que habían incurrido varios
de los directivos de la Organización Odebrecht en Brasil, le permitía a esta
entidad determinar que la solicitud de crédito que tramitaba en relación
con la sociedad Navelena S.A.S. no era viable, pues el riesgo de incum-
plimiento era alto’.
CAP 4. EJEMPLOS DE CASO Y ANÁLISIS EN LOS RIESGOS EMPRESARIALES
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»Y agregó que el banco ‘de un lado, no realizó una evaluación integral
del riesgo a que se exponía con respecto a la sociedad Navelena y,
de otro, que no debió aceptar la exposición crediticia que nalmente
asumió cuando desembolsó los créditos objeto de cuestionamiento’”
(Revista Dinero, 2017). (Las negrillas y subrayados no son del texto).
Es resaltable, para este ejemplo en particular, que la Contraloría se haya refe-
rido a la gestión de riesgos especíca sobre el sujeto solicitante, lo cual resul-
ta obvio para el sector nanciero. Este tipo de evaluaciones en las entidades
estatales solo parecen manifestarse cuando se habla de entidades nancie-
ras, siendo sustancialmente útil que llegase una instancia de evaluación, cla-
sicación y gestión de riesgos asociados y particulares a los proponentes en
las entidades que comúnmente contratan con ciertos actores del mercado
las obras u otros asuntos estratégicos del Estado.
El caso Odebrecht es un típico ejemplo de entramado corrupto, el cual des-
nudó graves falencias de monitoreo y gestión de riesgos asociados a los pro-
ponentes o contrapartes en general con los que se relacionan los Estados.
Aun si los pliegos de condiciones los hubiera diseñado el empresario mismo
para eliminar a sus posibles competidores, un sólido sistema de administra-
ción de riesgos sobre los proponentes habría alarmado a la sociedad, a los
medios de comunicación y organismos de control de aquellos antecedentes
y características particulares que exponía la constructora brasilera. Lo cierto
es que esta compañía logró un hito histórico de reexión sobre los riesgos
del proponente, mientras ejemplicó cinematográcamente su modelo de
captura del poder contractual.
Debe resaltarse también los vacíos estructurales que padecen los entes de
control, que, como se observa en el caso Odebrecht, actuaron sobre una fun-
ción más correctiva que preventiva (cuando el daño o posible daño ya está
causado), casi inoperantes ante una contratación riesgosa, aunque saltaron a
la luz las evidencias. Ahora que, siendo el contratante una entidad pública del
sector nanciero con un andamiaje de reglas y procedimientos de control de
riesgos de contraparte presumiblemente más exigente que otras entidades
públicas de distinta naturaleza, se esperaría que la operación se hubiere su-
jetado a ltros, alertas y gestiones más efectivas. El punto, al nal, es que los
riesgos de contraparte traspasaron la estructura de controles de la entidad.
Este otro ejemplo clarica las transgresiones más puras al concepto de ges-
tión de riesgos de contrapartes. En el año 2006, la Agencia Nacional de Hi-
drocarburos (ANH) de Colombia adjudicó un contrato de exploración y pro-
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