El entorno del marketing y la evaluación interna de la compañía
| Autor | Gustavo Prettel Vidal |
| Páginas | 73-106 |
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Capítulo 3
El entorno del marketing y
la evaluación interna de la compañía
Objetivos de aprendizaje
Al nalizar este capítulo será capaz de:
1. Identicar las fuerzas que componen el entorno de las empresas.
2. Explicar cómo el conocimiento del micro entorno y macro entorno, habilita a la
organización en la toma de decisiones.
3. Explicar la importancia de la evaluación interna en la gestión del marketing.
4. Identicar los aspectos a tener en cuenta en un proceso de evaluación interna.
5. Conocer los enfoques que debe tener la orientación de una compañía.
6. Denir cuál debería ser la estructura de una organización para el apoyo a la ges-
tión del marketing.
7. Analizar los problemas internos y su efecto sobre el mercado.
8. Entender cuál es la relación que debe existir entre el departamento de marketing
y el resto de la organización.
Este capítulo, trata dos aspectos fundamentales, de cuya constante y correcta evalua-
ción depende la buena gestión del marketing. Las fuerzas que forman el entorno, de
gran incidencia en el éxito o fracaso de las organizaciones. Y la evaluación interna, que
busca identicar las debilidades y fortalezas de la empresa, a n, de aplicar los correc-
tivos en el primer caso, y mantenerse en aquellos aspectos en que se es fuerte
LA INVESTIGACIÓN DEL ENTORNO
El entorno de una compañía está formado por el microentorno y el macroentorno.
Cada uno con mayor o menor incidencia en la estructura de las organizaciones y en el
desarrollo de los productos.
La exploración del entorno debe ser una actividad constante, a n de minimizar los
riesgos y aprovechar de una mejor manera las oportunidades que este presenta.
MARKETING - GUSTAVO PRETTEL VIDAL
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Sin el conocimiento de las variables del micro y macroentorno las compañías no po-
drían denir la estructura interna adecuada para enfrentar las dicultades del entorno
de hoy. Es decir, toda compañía se debe organizar de afuera hacia adentro.
El microentorno
Los consumidores, competidores, proveedores, distribuidores y grupos de interés, son
las variables del micro entorno. Por lo altamente evolutivas, dicultan su control. Lo
anterior, hacen necesario su constante investigación. Los consumidores, evolucionan
de manera constante por la presión de la tecnología, que incide, así mismo, en los
cambios en sus patrones culturales que los llevan a comprar otros bienes. Los com-
petidores y en aras de generar respuesta a los diferentes hábitos de compra de sus
consumidores también cambiar en sus objetivos, estructuras organizacionales, y en
sus programas estratégicos (mezcla de marketing). Los proveedores y los distribuido-
res también cambian periódicamente, lo que hace necesario su seguimiento y control
(ver Figura 3.1).
Microentorno
Mercado de
Clientes
Grupos de
Interés
Competencia Proveedores Intermediarios
Figura 3-1. Componentes del microentorno.
Mercado de clientes
El mercado de clientes, que es la primera variable del micro entorno, que debe ser inves-
tigado por la compañía, está formada por todo el potencial de posibles compradores de
un bien o servicio. En esta variable de difícil control, las compañía encontrarán las dife-
rentes opciones que serán oportunidad de negocio, si se termina a través de esta evalua-
ción edicando un segmento o grupo objetivo al que aspirarían a satisfacer con un bien
o servicio. Por medio de la misma investigación se denirá su perl; es decir, establecer
todas sus características: aspectos demográcos (edad, género, nivel de ingresos, profe-
sión, estado civil, raza, religión, entre otros). Así mismo sus necesidades, deseos, hábitos,
costumbres, perspectivas de crecimiento y que es al nal al que responderá el marketing
de las empresas. Es aconsejable realizar evaluaciones periódicas a n de observar su evo-
lución en el tiempo, para ir adaptando el bien o servicio a estos cambios.
La competencia
La competencia es una de las variables más difíciles de controlar lo que diculta la pe-
netración de nuevos productos. Los competidores se agrupan por sectores. El sector
de la confección por ejemplo, agrupa todas las empresas de la confección de ropa. La
industria del calzado a todos los productores de estos productos. Así sucesivamente.
Cada compañía trata de hacerse competitiva y sostenerse en el sector implementando
estrategias innovadoras.
PARTE 2 - LAS FUERZAS EXTERNAS Y EL CONOCIMIENTO DE LOS MERCADOS
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La gerencia de marketing debe investigar, de manera individual, a cada competidor en
todos los aspectos que a su juicio sean importantes, formando, en lo posible, un perl
de cada uno de ellos.
Reunir la mayor información de los principales competidores le da a la dirección una
visión más clara de las oportunidades y de los riesgos del segmento al que se piensa
penetrar, así como la posibilidad de estructurar programas estratégicos ecaces y de
respuesta inmediata, si las circunstancias así lo requieren.
PORTER plantea:
Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas
fundamentales son identicadas, la empresa está en posición de identicar sus fuerzas
y debilidades en función del sector industrial en el cual compite. Desde el punto de vista
estratégico, los puntos fuertes y débiles cruciales son la posición de la empresa frente a
causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. ¿Cuál es la posición de
la empresa en relación con los posibles sustitutos? ¿En relación con las barreras de ingreso?
¿Al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas establecidas?
Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el n de crear
una posición defendible contra cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto com-
prende varios enfoques posibles:
• Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la
mejor posición defensiva en función de las fuerzas competitivas existentes.
• Inuir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así la
posición relativa a la empresa; o
• Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a di-
chos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia ade-
cuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan. 1
En la actualidad son altos los niveles de competencia que se presentan entre empresas
productoras de: gaseosas, toallas higiénicas, sistemas de telefonía celular, supermerca-
dos de cadena o grandes supercies, entre otras. Cada una para sostenerse y lograr el
anhelado posicionamiento, dedican gran esfuerzo y capital en el diseño de estrategias
idóneas que le den la suciente capacidad para lograr estos dos objetivos.
Bases de una estrategia competitiva
Las bases de una estrategia competitiva se pueden resumir en:
• Identicar la estrategia con que se quiere competir.
• Con qué recursos se cuenta para implementar la estrategia escogida.
• Evaluar las posibilidades competitivas en el sector en donde se desarrolla la com-
pañía. Al evaluar las posibilidades competitivas se debe tener en cuenta que la
competitividad depende de alguna manera del manejo que se les de a los factores
que inuyen directamente sobre una compañía y que Porter denomina como: las
fuerzas que mueven la competencia en un sector (ver Figura 3-2 página siguiente).
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