El estudio de factibilidad y la preparación de la estructuración de un project financing - Finanza empresarial. Estrategia, mercados y negocios estructurados - Libros y Revistas - VLEX 850927710

El estudio de factibilidad y la preparación de la estructuración de un project financing

AutorRoberto Albisetti
Páginas333-372
La estrategia y las funciones del promotor
en la fase de desarrollo
El project finance representa todavía un segmento muy relevante del
mercado de las tra nsacciones de crédito estr ucturado. El acercam iento
a la estructuración de un project financing puede variar con relación
al tipo de inversión, la diferencia más relevante depende de si se da
para un proyecto nuevo o uno de expansión. Las empresas activas
que emprenden inversiones de renovación tecnológica, expansión de
capacidad y reestr ucturación son aquellas ya enca minadas que cuentan
con un flujo de caja operativo existente, una clientela fija, una red de
proveedores, relaciones consolidadas c on el sistema bancario y disp oni-
bilidad de bienes inmuebles que pueden componer una ga rantía parcia l
para los financiadores. En teoría, se podría pensar que comporta n un
nivel de riesgo inferior.
Las típicas operaciones de project finance son promovidas por
nuevas empresas, creadas ad hoc para la realización de un único
proyecto de inversión. Estas no cuentan con activos fijos existentes
para constituir garantías reales, pero pueden demostra r la capacidad
de generar hacia futuro ingresos suficientes para el rembolso de los
préstamos. La f inanciación de este tipo de proyectos es defi nida como
non-recourse financi ng, cuando los financiadores están satisfechos
solo con la garantía brindada por los flujos de caja esperados y por la
recuperación del capital inver tido en él. En cambio, cuando los fina ncia-
dores solicitan ga rantías adicionales (como la fian za de la casa matriz,
la colateralización de los bienes patrimoniales de los promotores, las
garant ías financieras de c umplimiento de la finali zación del proyecto)
se habla de limited recourse financing. Estos casos constituyen, sin
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lugar a duda, la norma en el mercado del project financing, ya que es
poco probable que los promotores puedan obtener compromi sos de los
bancos para préstamos sin recursos (without r ecourse).
La preparación y la eva luación de una operación estruc turada pueden
ser muy laboriosas y costosa s antes de alcanzar l a etapa de desarrollo en
la que se puede, razonablemente, prever un buen resultado que finalice
con el cierre de la financiación. A muchas empresas de fama mundial
les ha pasado que, estando próx imas a la firma de ac uerdos del proyecto
y de los préstamos (el momento del llamado closi ng), se han topado con
una crisis financiera en el país anfitrión del proyecto, o bien, con una
crisis política que v uelve a poner en discusión un progra ma de reforma
y privatización. También pueden ocur rir cambios regulatorios debidos
a un nuevo ciclo político liderado por un nuevo gobierno, devaluaciones
repentinas y c ambios rápidos de percepción de riesgo país por el mercado
financ iero debidos a los efectos de una crisis económica, c ircunstanc ias
que pueden volver inviables las proyecciones fin ancieras de un proyecto
en preparación, lo que afecta algunos de los supuestos básicos como la
tasa de cambio, la tas a de interés de los préstamos o el precio del insu mo
principal o la mi sma tarifa de venta del ser vicio prestado por el proyecto.
Normalmente, las opera ciones de project financing nacen porque
un promotor intuye una opor tunidad de inversión industr ial en un sector
en el que ha adquirido exper iencia y en un país que conoce bien. Entre
sus usuales cont ribuciones están las decisiones que suponen elecciones
estratégicas importantes para la viabilidad del proyecto, como son:
• La localización y la puesta a disposición del terreno;
• la individuación del socio tecnológico y del socio local;
• la selección del management al que confia r la realización
y gestión del proyecto;
• la constitución de la nueva empresa que rea lizará la inst alación
y licitará la obra;
• la obtención de las aprobaciones de construcción y operación
con las autoridades del país;
• la optimización de la logística y los transportes de insumos
clave y del producto;
• el abastecimiento asegurado de las fuentes de suministro de
las materias primas;
• la individuación y definición del segmento de mercado
de destino;
• la negociación de eventuales contratos de venta a largo plazo;
• la organización de los canales de distribución del producto;
• la selección de asesores que prepa ren el estudio de factibilidad, y
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• la asignación del mandato al banco que orga niza la financia-
ción y la identificación de posibles coinversionis tas de capital.
El promotor es el emprendedor que desempeña el papel de orga-
nizador del proyecto, quien invier te una importante c antidad de dinero
con alto riesgo en la fase de desa rrollo de la iniciativa (development),
una fase que, según la complejidad del proyecto, puede llegar a durar
años. Es difíc il que logre que un banco fi nancie los costos de desarrollo,
de no ser a través de un clá sico préstamo corporate a su empresa. E stos
costos suelen ser fina nciados con un tipo de capital del promotor que
es definido como seed e quity o development equity. En el momento en
que la idea del proyecto empieza a materializarse, por ejemplo, con la
compra del terreno, la obtención de los permisos de construcción, la
licencia para el ejer cicio de la actividad industria l, la firma de un con-
trato preliminar de o ff- take con un cliente confiable, es posible que el
promotor logre vender parte de s u participación en la empresa-proyecto
a otros inversionistas dispuestos a pagar un premio pa ra adquirir una
cuota y entrar en un proyecto que demuestra haber logrado un estado
avanzado de desar rollo. El premio pagado al promotor representa una
compensación por el alto riesgo asumido y por los costos cubiertos
hasta aquel momento en el desarrollo del proyecto.
Se trata de un proceso complejo en el que se invierten recursos
importantes, por esta razón el inversionista que entra en una fase más
avanzada reconoce la creación de valor durante la fase de desarrollo, un
valor que se vuelve más ta ngible cuando el promotor constituye la verda-
dera empresa-proyecto, es decir, la single purpose company que realizará
la inversión, a la que se aportan los ac tivos desarrollados por el promotor y
cuyo valor equivale a la equity aportad a y al valor añadido hasta e se punto.
En el lenguaje del project f inance se define con el concepto de ring
fence (cerca o recinto) a la separac ión jurídica entre la empresa-proyecto
y las demás act ividades económica s de los promotores. Su fin alidad es
doble: por un lado, aislar los flujos de caja generados por el proyecto
que se deben ceder como garant ía colateral a los financi adores; por otro,
establecer un lí mite claro entre el ba lance del promotor y las deudas del
proyecto, es dec ir, el patrimonio del pr omotor queda aislado del proyec -
to. Este principio es especialmente acentuado en el caso de proyectos
enclave, es decir, los proyectos que están organizados y estructurados
con el fin de aisla rlos casi completamente del contexto del riesgo país
para min imizar el potencial de i nterferencias debidas al ambiente eco-
nómico y normativo del país en el que se realiza n. Son un ejemplo los
proyectos de extr acción de petróleo de yacimientos off-shore, en donde
la empresa-proyecto, después de obtener de las autoridades una l icencia
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