Grupo Danaranjo - Parte 3. Testimonios destacados de sociedades de familia - Empresas de familia. Estrategias de éxito y permanencia - Libros y Revistas - VLEX 341430870

Grupo Danaranjo

AutorMaría Antonieta Naranjo
Páginas159-162
159
Grupo Danaranjo
María Antonieta Naranjo
En 1943, David Naranjo, mi padre, un hombre visionario, inició un negocio
de abarrotes en el sector de San Victorino, en Bogotá, y con el tiempo decidió
concentrarse solamente en la línea de papel. Su conocimiento llegó a tal punto
que le decían “el rey del papel”. En 1952, después de comercializar durante
varios años con diversos tipos de papel de diferentes molinos del mundo, de-
cidió adquirir su primera máquina para hacer cuadernos.
Más tarde, entendió que def‌initivamente quería concentrarse en el sec-
tor de papeles y decidió expandir un poco su comercialización creando varias
papelerías en el país. Esto lo obligó, posteriormente, a producir los productos de
manera directa. Para ello creó 18 talleres satélites, lo que llamaríamos hoy en día
cooperativas, donde la compañía entregaba la maquinaria y las materias primas
y nos entregaban el producto f‌inal. La empresa llegó a tener nueve papelerías
en Colombia.
En 1962, después de asistir a la Drupa, la feria más importante en artes
gráf‌icas que se realiza en Alemania cada cuatro años, a mi padre le pareció
interesante un nuevo producto, que eran las formas continuas. Era el momento
de la revolución de los sistemas, de todo lo que tenía que ver con hardware y
software, y le pareció interesante traer esas formas continuas al país. En ese
momento las empresas estaban iniciándose en el tema de los sistemas y esto
les pareció interesante. Le pareció buen negocio y def‌initivamente montó la
división de formas continuas en la compañía.
En 1969, después de un viaje a Europa, también le pareció interesante
el tema de los documentos de valores. Para esto ya estábamos hablando de
tecnología de punta, donde las exigencias eran bastante complejas, porque
había que transformar una compañía con más enfoque comercial que industrial.
Fue en ese momento cuando la compañía entró a hacer una transformación de
empresa donde la calidad, la seguridad, la tecnología y los temas administrativos
gerenciales eran otros y demandaban una restructuración interna.

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