Hacia una perspectiva crítica de la enseñanza del liderazgo en las escuelas de Administración
| Autor | Juan Javier Saavedra Mayorga |
| Cargo | Universidad Nacional de Colombia, Colombia |
| Páginas | 28-50 |
Artículos
Hacia una perspectiva crítica de la enseñanza del liderazgo en las escuelas de
Administración*
Towards a Critical Perspective of Leadership Education in Business Schools
Rumo a uma perspectiva crítica do ensino de liderança em escolas de administração
Juan Javier Saavedra-Mayorga
a
Universidad Nacional de Colombia, Colombia
jjsaavedram@unal.edu.co
ORCID: http://orcid.org//0000-0001-5292-9776
DOI: https://doi.org/10.11144/Javeriana.cao32-59.hpcel
Redalyc: http://www.redalyc.org/articulo.oa?
id=cuadernoss20561244002
Fecha de recepción: 02 Abril 2018
Fecha de aprobación: 19 Septiembre 2019
Fecha de publicación: 15 Diciembre 2019
Resumen:
El artículo busca responder la pregunta de si es posible enseñar liderazgo en las escuelas de administración. Para ello presenta
tres concepciones sobre el liderazgo y sus implicaciones en términos de la formación. La primera lo concibe como un conjunto
de atributos o cualidades innatas y sostiene la imposibilidad de su enseñanza. La segunda, como un conjunto de habilidades y
comportamientos y entiende su enseñanza en términos de la formación de destrezas. La tercera lo concibe como una relación social
compleja. El artículo propone una forma de enseñanza del liderazgo sustentada en un paradigma crítico que permita comprender
la complejidad del fenómeno, que cuestione sus efectos indeseados, que supere los lugares comunes de la literatura, y que reexione
sobre los nes e implicaciones de la actividad directiva.
Códigos JEL: I21, M10, M12, M19
Palabras clave: liderazgo, administración, educación en liderazgo, estudios críticos en liderazgo, estudios organizacionales.
Abstract:
e article seeks to answer the question of whether it is possible to teach leadership in business schools. To do so, it presents three
conceptions of leadership and their implications in terms of education. e rst one conceives it as a set of attributes or innate
qualities and sustains the impossibility of its teaching. e second, as a set of skills and b ehaviors and develops a vision of its
teaching centered on the skills training. e third conceives it as a complex social relationship. e article proposes a way of teaching
leadership based on a critical paradigm that allows to understand the complexity of the phenomenon, which questions its undesired
effects, that overcomes the common places found in literature, and that reects on the aims and implications of leadership activity.
JEL Codes: I21, M10, M12, M19
Keywords: Leadership, management, leadership education, critical leadership studies, organizational studies.
Resumo:
O artigo procura responder à questão de saber se é possível ensinar liderança nas escolas de administração. Para isso, apresenta três
concepções sobre liderança e suas implicações em termos de formação. A primeira a concebe como um conjunto de atributos ou
qualidades inatas e sustenta a impossibilidade de seu ensino. A segunda, como um conjunto de habilidades e comportamentos, e
compreende sua instrução em termos de treinamento de destrezas. A terceira a concebe como uma relação social complexa. O artigo
propõe uma maneira de ensinar liderança com base em um paradigma crítico que permita entender a complexidade do fenômeno,
que questione seus efeitos indesejados, que supere os lugares comuns da literatura e que reita sobre os o bjetivos e implicações da
atividade gerencial.
Códigos JEL: I21, M10, M12, M19
Palavras-chave: liderança, administração, educação em liderança, estudos críticos em liderança, estudos organizacionais.
Notas de autor
aAutor de correspondencia. Correo electrónico: jjsaavedram@unal.edu.co
Cuadernos de Administración, 2019, 32(59), ISSN: 0120-3592 / 1900-7205
INTRODUCCIÓN
Cuando se consultan los libros de historia acerca de las causas de los acontecimientos que han determinado
el mundo contemporáneo, es común que se muestre como una de las más importantes el papel decisivo que
se le atribuye a la voluntad, el genio o el espíritu de los grandes líderes políticos, militares y religiosos del
pasado. Esta concepción acerca de la importancia que el “líder” tiene en los acontecimientos humanos data
de la Antigüedad (Grint, 1997) pero no se consolida sino hasta el siglo XIX con la teoría del gran hombre y
el surgimiento de la gura del empresario propia del capitalismo industrial. 1
A partir de la segunda mitad del siglo XX, el liderazgo se convierte en una preocupación central para el
campo de la administración (Parry & Bryman, 2006). Cada vez existe un mayor número de investigadores
dedicados a comprender en qué consiste este fenómeno y cómo potenciar esta dimensión, antes poco
explorada, del trabajo directivo. A lo largo de los últimos setenta años ha surgido una considerable cantidad de
teorías sobre el liderazgo, sus causas y efectos sobre la acción de la organización, así como una gran diversidad
de asociaciones, redes de trabajo académico, encuentros y publicaciones que han dado lugar a un verdadero
campo de conocimiento (Antonakis & Day, 2017; Dihn, Lord, Gardner, Meuser, Liden, & Hu, 2014; Riggio,
2013; Storey, Hartley, Denis, Hart, & Ulrich, 2017; Tseng, Tung, & Duan, 2010; Winkler, 2010; Zhu, Song,
Zhu, & Johnson, 2019).
De manera paralela a este interés investigativo, el liderazgo ha entrado a formar parte del currículo de las más
reputadas escuelas de negocios y, por esta vía, de la formación de administradores alrededor del mundo. Son ya
numerosas las escuelas de administración que arman que su misión es formar líderes capaces de transformar
a sus colaboradores, a sus organizaciones y a la sociedad (Murphy & Johnson, 2011b). En el ámbito de la
administración y los ne gocios, que tradicionalmente ha diferenciado los roles de liderazgo y de gerencia,
todo el mundo quiere ser “líder”; son pocos quienes arman querer simplemente ser “administradores”, y aún
muchos menos quienes quieren ser “subordinados”, “seguidores” o “colaboradores” (Ford & Harding, 2007).
El interés por el liderazgo en las escuelas de administración se debe, entre otros, a dos factores. En primer
lugar, al creciente prestigio que tienen los g randes líderes y jefes de empresa en un sistema económico que,
como lo mostró Weber (1905/2003), tiende a identicar el éxito económico con la virtud, y en el que la
quiebra, el fracaso e incluso la subordinación son motivo de vergüenza. En segundo lugar, al extendido
supuesto de que el liderazgo, como la estrategia, el marketing, las nanzas o la gestión de recursos humanos,
es susceptible de aprenderse y por lo tanto de ser enseñado (Antonakis, Fenley, & Liechti, 2001; Doh, 2003;
Grimes, 2015; Kempster, 2009; McCauley, Hammer, & Hinojosa, 2017; Snook, Nohria, & Khurana, 2012).
No obstante, como ocurre en otras áreas del campo de la administración, cuando se habla de liderazgo se
habla de un fenómeno altamente complejo y hasta cierto punto inasible y dif uso (Harding, Hugh, Ford, &
Learmonth, 2011). En la adm inistración y en la psicología organizacional los vocablos “líder” y “liderazgo”
han sido empleados para distinguir un espectro tan amplio de situaciones y comportamientos que al utilizarlos
no necesariamente dos hablantes están reriéndose a lo mismo. Existe, en efecto, un aparente consenso frente
al hecho de que el liderazgo consiste en un fenómeno de inuencia, y como tal ha sido conceptualizado
por diversos autores (Barnard, 1938; Brown, Scott, & Lewis, 2004; Elias, 2008; Hartog & Koopman,
2001; Kipnis, Schmidt, & Wilkinson, 1980; Massarik, Tannenbaum, & Weschler, 1961; Mumford, 2010;
Northouse, 2007; Pasa, 2000; Schriesheim & Neider, 2006; Stodgill, 1974; Yukl, 2008a). 2 Sin embargo,
cuando se trata de denir los límites y el alcance de dicha inuencia, el campo de actuación del líder se amplía
tanto que los límites del concepto se tornan difusos. La inuencia que ejerce el líder parece abarcar
la interpretación de los acontecimientos externos por parte de los miembros del grupo; la elección de los objetivos o
estrategias; la motivación de los miembros del grupo para conseguir los objetivos; la conanza mutua y la cooperación de los
miembros del grupo; la organización y coordinación de las actividades laborales; la asignación de los recursos a las actividades
u objetivos; el desarrollo de las competencias y de la conanza del grupo ; el aprendizaje y la puesta en común de nuevos
conocimientos por parte de los miembros del grupo; la inclusión de apoyos y cooperación externos; el diseño de las estructuras
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba