Implantación de la estrategia - Estrategia empresarial. Del diagnóstico a la implantación - Libros y Revistas - VLEX 862790123

Implantación de la estrategia

AutorJosé Antonio Rodero
Cargo del AutorDoctor Ingeniero en Informática por la Universidad de Murcia y Máster en Dirección y Administración de Empresas (Executive MBA) por el Instituto de Empresa
Páginas389-437
Sección IV
IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Después de haber llevado a cabo el análisis de la compañía, en la fase I del
proceso estratégico, y de haber jado la estrategia en la fase II del mismo, llega
el momento de ponerla en marcha.
Dedicaremos esta sección a la implantación de la estrategia denida, que
constituye la fase III del proceso estratégico que denimos al inicio del libro, y
que ha constituido en gran medida el eje de desarrollo de la obra.
La implantación incluirá los diferentes planes operacionales que forman parte
de la estrategia, descritos en el capítulo III.1, tal y como mostramos en la parte
superior de la gura 32. En la parte inferior se detallan las herramientas a nuestra
disposición para esta tarea.
Decíamos que esta tercera fase es la más compleja para un directivo, ya que es
cuando tiene que desplegar la estrategia dentro de la organización, provocando
cambios en las diferentes áreas. La habilidad principal en esta fase de implantación,
y la que realmente marca la calidad directiva, es la gestión del cambio.
Al hablar de las etapas del proceso estratégico en el apartado I.6.1
mencionábamos que el orden secuencial era una simplicación, y que es posible
que haya bucles que nos hagan volver al análisis cuando hay cambios signicativos,
internos o en el entorno, o situaciones no previstas; al igual que habrá decisiones
que deban anticiparse por la situación de riesgo en la que quedaríamos si no
hiciésemos nada ante una circunstancia determinada. Todo, por supuesto, con
sentido común.
390 ESTRATEGIA EMPRESARIAL PRÁCTICA. DEL DIAGNÓSTICO A LA IMPLANTACIÓN © RA-MA
Figura 32. Fase III: Implantación de la estrategia.
Con esa retroalimentación y las revisiones a las que dé lugar tendremos
diferentes versiones del plan; no es algo malo per se y, es más, es lo mejor
si realmente hay cambios que así lo recomiendan. Insistir en una estrategia
cuando nos hemos dado cuenta de que no es la adecuada no tiene mucho sentido.
Recordemos el famoso aforismo que dice que recticar es de sabios.
La implantación generará nuevo conocimiento e inteligencia en la organización,
y debemos tratarlo en consecuencia. Todas las actividades nuevas que hagamos
tendrán su curva de aprendizaje, y siempre hemos de buscar la optimización de
estas, convirtiendo el nuevo conocimiento en procedimientos en la medida que
sea posible, como explicábamos al hablar de la gestión del conocimiento en el
epígrafe II.1.11.1.
Para desarrollar esta sección comenzaremos abordando la gestión del cambio
en el capítulo IV.1. Posteriormente, en el capítulo IV.2, trataremos sobre una
© RA-MA Sección IV. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 391
herramienta esencial en la gestión estratégica, el cuadro de mando integral.
Continuaremos con el capítulo IV.3, en el que trataremos diversos aspectos
prácticos que facilitarán una implantación de la estrategia con éxito, en concreto
la estructura y las herramientas recomendadas. Finalizaremos la sección y el libro
con el capítulo IV.4, en el que hablaremos de la gestión de la comunicación, tanto
interna como externa, en esta etapa del proceso.
IV.1 GESTIÓN DEL CAMBIO
El cambio es consustancial a la denición e implantación de la estrategia;
arrancamos el proceso estratégico en la empresa precisamente para eso, para
cambiar las cosas y con ello conseguir uno o varios objetivos, por ejemplo:
mejorar la rentabilidad, hacer la empresa más sostenible, crecer en ventas, tener
una marca más reconocida, etc. En conjunto, los objetivos ayudarán a la creación
o al mantenimiento de nuestra ventaja competitiva.
La capacidad de dinamizar las empresas y evitar que se queden obsoletas
es una de las habilidades más importantes de un directivo; dicha habilidad se
concreta en dos competencias, que ya desarrollamos en el apartado II.1.2.2:
zEl liderazgo visionario, para generar y comunicar la visión.
zEl liderazgo ejecutivo, para promover el cambio interno y conseguir esa
visión.
A medida que las empresas y los mercados en los que operan son más complejos,
el liderazgo debe ser menos individual y más compartido, por ello cobra más
importancia el estilo de liderazgo seguido por el equipo directivo en su totalidad,
que la persona en concreto que está a la cabeza.
Para hacer una aproximación a la gestión del cambio, dividiremos el capítulo
en varias secciones:
zEn el apartado IV.1.1 debatiremos sobre la conexión entre la empresa y el
cambio.
zEn el epígrafe IV.1.2 veremos el cambio desde el punto de vista de la
persona, cuáles son los factores que le hacen oponerse al mismo y, sobre
todo, por qué se llega a esa situación.
zPor último, en el último apartado, IV.1.3, abordaremos el cambio visto
desde la posición del líder.

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