Liderazgo en la dirección estratégica de recursos humanos: el reto para la gestión del cambio
| Autor | Francoise Contreras Torres - David H. Barbosa Ramírez |
| Páginas | 141-154 |
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Francoise Contreras Torres
David H. Barbosa Ramírez
Resumen
El propósito de este capítulo es describir desde el enfoque de la dirección estratégica de recursos humanos (DERH), cuál debe ser el papel del líder empresarial para promover la adaptación dinámica de las organizaciones a un contexto cada vez más incierto e impredecible. Lo anterior, dentro de la perspectiva sistémica de la organización, implica comprender no solo al líder, sino al liderazgo como un proceso que facilita la movilización del sistema y le permite autoorganizarse de forma permanente. Dentro de esta perspectiva de análisis, el liderazgo tradicional (más de carácter transaccional) puede resultar insuiciente, por lo que se plantea y discute que las prácticas asociadas al liderazgo transformacional pueden resultar más adecuadas, en cuanto se centran en procesos que movilizan el sistema y sus agentes (líderes y colaboradores). Inicialmente se describe la DERH y sus perspectivas de análisis, resaltando cómo la perspectiva de la coniguración y más claramente la contextual, resultan más acordes con la DERH en la actualidad. Posteriormente se analizan las características del cambio organizacional en relación con la DERH y inalmente, se discute cómo el
* Profesora titular, Escuela de Administración, Universidad del Rosario. ** Profesor titular, Escuela de Administración, Universidad del Rosario.
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liderazgo transformacional puede ser más apropiado para el desarrollo de la organización dentro de esta concepción moderna de la DERH.
Palabras clave: dirección estratégica de recursos humanos, liderazgo transformacional, liderazgo y cambio.
Leadership in Strategic Human Resources: The Challenge for Change Management
Abstract
The purpose of this chapter is to describe from the strategic human resources (shr) approach what should be the role of a business leader in promoting the dynamic adaptation of organizations in an increasingly uncertain and unpredictable context. This, from a systemic perspective of the organization, involves understanding not only the leader, but also leadership as a process that facilitates the mobilization system and allows participants to permanently self-organize. Within this analytical perspective, traditional leadership (mainly transactional leadership) may be insuficient. Thus, the paper raises and discusses practices associated with transformational leadership that may be more appropriate, as this type of leadership focuses on the processes of mobilizing the system and its agents (leaders and collaborators). Initially the paper describes shr and its analysis perspectives, highlighting how this coniguration perspective and context are more in line with today’s shr. Subsequently, the characteristics of organizational change are discussed in relation to shr. Finally, the paper discusses how transformational leadership may be more appropriate for the development of an organization within this modern conception of shr.
Keywords: strategic human resources management, transformational leadership, leadership, change.
La dirección estratégica de recursos humanos (DERH) surge a inales de los años 70 y desde ese momento ha tenido un rápido desarrollo. Becker y Huselid (2006) señalan que en las últimas dos décadas se ha avanzado tanto a nivel académico como en la práctica de la dirección. El interés por la dimensión estratégica de la dirección de recursos humanos surge gracias a
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dos cambios centrales en la literatura: a) la migración del antiguo concepto de administración de personal al moderno concepto de recursos humanos, y b) la reorientación del modelo de estrategia genérico que se focalizaba en los aspectos internos de la organización a modelos que atienden a los procesos internos y externos.
En la literatura se presentan cuatro perspectivas de la DERH (MartínAlcázar, Romero-Fernández & Sánchez-Gardey, 2005):
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Universalista
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Contingente
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Coniguracional
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Contextual
De acuerdo con estos autores, la perspectiva universalista es la aproximación más simple. Su premisa fundamental es que existen ciertas políticas que independientemente de las particularidades de la organización siempre deberán preferirse, lo cual permite generar un mejor modelo de dirección, que generalmente no varía. La perspectiva contingente, por su parte, niega la existencia de un mejor modelo aplicable a cualquier circunstancia, dado que se considera que el desempeño de la organización estará condicionado por terceras variables a las cuales se deberá responder de manera consistente. En la perspectiva coniguracional, el análisis se hace desde una perspectiva sistémica que permite integrar sinérgicamente las variables que componen los sistemas de la empresa, de tal modo que el sistema de recursos humanos queda deinido como un conjunto multidimensional integrado por diversos elementos que se pueden combinar entre sí y dan lugar a un sin número de coniguraciones posibles. De estas coniguraciones es posible deinir una serie de patrones a partir de los cuales se proponen modelos de DERH que deberán ser consistentes con las condiciones y estrategias organizacionales.
Finalmente, la perspectiva contextual propone un modelo más amplio al establecer una aproximación más descriptiva y global. La distancia de esta perspectiva con las tres anteriores gravita en torno al hecho de que mientras estas se centran en el análisis del modo a través del cual el recurso humano puede gestionarse estratégicamente para potenciar los resultados organizacionales (atendiendo fundamentalmente a los aspectos internos sin integrarse realmente al macrosistema social), la perspectiva contextual
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persigue la interacción del sistema de recursos humanos con el entorno, de tal modo que las políticas empresariales condicionen y sean condicionadas por las variables del macrosistema social (Martín-Alcázar et ál., 2005).
Chiavenato (2007) airma que actualmente la DERH debe enfocarse en siete funciones centrales: a) ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos;
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proporcionar competitividad a la organización; c) suministrar empleados competentes y motivados; d) permitir e incentivar la autorregulación y satisfacción de los empleados; e) desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo; f ) establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables, y g) administrar el cambio. Es evidente que estas funciones han estado tradicionalmente a la cabeza de la DERH, pero en la actualidad esta última ha adquirido mayor relevancia. Capra (2003) airma que hoy en día el cambio organizacional es uno de los temas centrales en la gestión empresarial, lo cual obedece, de acuerdo con Zahra y George (2002), a las características cambiantes y poco predecibles del contexto económico actual; a los...
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