Peque
| Autor | Carrasco-P |
Introducción
De acuerdo con la Food and Agriculture Organization (FAO, 2021), la oferta de leche en el mundo es de aproximadamente 881 millones de toneladas, las cuales son producidas por alrededor de 150 millones de familias conformadas por más de 750 millones de personas. En países en desarrollo, alrededor del 85% de las familias que producen leche lo hace en sistemas productivos de pequeña escala (FAO, 2021). La leche se encuentra en una posición única con respecto a otros productos agropecuarios, ya que se obtiene diariamente y, por ello, representa una fuente regular de ingresos y una alternativa importante para mejorar la seguridad alimentaria y la nutrición de las familias que se dedican a su producción (Douphrate et al., 2013). Por el lado de la demanda, 80% de la población mundial, es decir, alrededor de seis mil millones de personas, consumen regularmente leche líquida o derivados lácteos (International Dairy Federation, 2021).
En general, las unidades de producción agropecuarias, especialmente las pequeñas, han sido poco atendidas por la literatura empresarial, incluso no se solía emplear el término empresa para referirse a ellas (Dias et al., 2019). No obstante, con la liberalización de los mercados agropecuarios en el último par de décadas, autores como McElwee (2006) y Morris et al. (2017) han contribuido notablemente a cambiar este paradigma, al nombrar y estudiar a las unidades de producción agropecuarias como empresas. En este sentido, la mayoría de las unidades de producción agropecuarias cumplen con la definición clásica de lo que es una empresa: una unidad económica que contrata factores de producción (tierra, trabajo y capital) y los organiza para producir y vender bienes y servicios (Parkin & Loría, 2015). Con base en lo anterior, en este estudio se considera a las pequeñas unidades de producción de leche como empresas.
Las empresas productoras de leche se encuentran inmersas en un entorno globalizado, dinámico, altamente competitivo e integrado por consumidores más exigentes (Brinkmann et al., 2014; Tell et al., 2016). Muestra de que no ha sido fácil la adaptación al nuevo entorno de competencia para las pequeñas empresas productoras de leche es que tienen escasos márgenes de utilidad económica, los cuales se deben a la baja productividad, altos costos de producción y bajos precios pagados por la leche (FAO, 2021). Esta situación ha generado una trampa que mantiene pobres e incapaces de invertir y desarrollar capital humano a las familias involucradas en la producción de leche a pequeña escala (Saripalli & Chawan, 2017).
Una de las limitantes de las pequeñas empresas productoras de leche para lograr competitividad económica es la falta de visión empresarial (Jiménez et al., 2014; Tell et al., 2016). La mayoría de estas empresas tiene dificultades para identificar los componentes de su negocio y medir su impacto; sus elecciones se basan principalmente en una intuición poco informada, la tradición, la información transmitida por agentes locales, y son pensadas principalmente para el corto plazo (Surdi et al., 2020). Estas carencias comprometen seriamente la permanencia de las empresas productoras de leche en el mercado (Brinkmann et al., 2014).
Las empresas productoras de leche de pequeña escala se estudian poco desde la perspectiva empresarial. Algunos estudios abordan fenómenos que involucran a pequeños productores de leche, pero lo que se analiza es la relación que tienen con empresas arrendadoras de vacas (Wang et al., 2015), cooperativas (Beber et al., 2018; Cunha et al., 2008; Fiore et al., 2020; Saripalli & Chawan, 2017) y agroindustrias (Abdelkafi & Pero, 2018; Bachev, 2008). Otros estudios que involucran a pequeñas empresas dedicadas a la producción de leche se relacionan con el análisis de redes de valor de la industria en general (Pandey et al., 2019; Priyanti & Soedjana, 2015). Sin embargo, de acuerdo con Tell et al. (2016), el análisis de la gestión interna bajo el enfoque de la empresarialidad es un asunto pendiente por atender en materia de investigación.
El modelo de negocio es un concepto y una herramienta analítica, cuya popularidad comenzó a finales de la década de los 90 y, desde entonces, ha tenido un amplio uso en el campo de estudio de los negocios (Osterwalder et al., 2005). No obstante, su aplicación dentro del sector agropecuario se ha reconocido como reducida (Caballero, 2013; Ulvenblad et al., 2018). El estudio de las empresas del ámbito agropecuario bajo el enfoque del modelo de negocio permitiría generar lecciones para pensar y actuar de una manera diferente, identificar nuevos nichos de mercado, conocer las necesidades de los clientes, alejarse de la competencia y aprovechar o fortalecer las capacidades existentes, ya que la supervivencia y prosperidad de cualquier empresa depende de su capacidad para crear y capturar valor (Caballero, 2013).
En respuesta a las tareas pendientes identificadas durante la fase documental de la presente investigación, esta tuvo como objetivo analizar empresas productoras de leche de pequeña escala bajo la perspectiva empresarial, específicamente mediante el enfoque de los modelos de negocio. La finalidad fue comprender la lógica de negocio de las empresas y valorar su rentabilidad. Asimismo, los resultados servirán de referencia y motivación para desarrollar más estudios con esta perspectiva en el sector agropecuario.
Este artículo de investigación se estructura en seis apartados: el primero corresponde a la presente introducción; en el segundo, se presenta una revisión de literatura sobre el concepto de modelo de negocio, su operacionalización y sus aplicaciones; el tercero describe la metodología utilizada; en el cuarto, se sintetizan los principales resultados; en el quinto, se desarrolla la discusión de estos y, finalmente, en el sexto, se presentan las conclusiones, limitaciones del estudio y recomendaciones para futuras investigaciones.
Revisión de literatura: el modelo de negocio
El término modelo de negocio apareció por primera vez en el artículo "En la construcción de un juego de negocios multi-etapa y multi-personas", publicado por Bellman et al. (1957). Sin embargo, la popularidad del concepto en el campo de la investigación comenzó a finales de la década de los años 90, y se atribuye principalmente a la inserción del Internet en el ámbito de los negocios (Osterwalder et al., 2005). Desde entonces, el concepto modelo de negocio ha ido en evolución, mitigando la falta de claridad y la confusión en su definición y operacionalización.
Sobre su definición, existe consenso de que se trata de una representación de la lógica con base en la cual una empresa crea, proporciona y captura valor (Osterwalder & Pigneur, 2016; Shafer et al., 2005; Teece, 2010). Para aclarar su definición, ha sido necesario distinguir al modelo de negocio de otros conceptos como la red de valor y el plan de negocios. La red de valor es una herramienta analítica que ayuda a entender las relaciones de una empresa con los diversos jugadores de su contexto, por lo que su ámbito de análisis es externo a la empresa y desde una perspectiva más panorámica; en cambio, el modelo de negocio pone mayor énfasis en los procesos internos de la empresa (Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Por su parte, el plan de negocios es una herramienta de planificación para la creación de empresas, que plasma en un documento las operaciones comerciales y técnicas planeadas, así como los resultados financieros esperados; es elaborado principalmente para atraer financiamiento, pero también sirve para guiar y dar seguimiento al desarrollo de la empresa (Evers et al., 2014). De acuerdo con Evers et al. (2014), el modelo de negocio es un componente por desarrollar en el plan de negocio y su función es describir la manera en que operará la empresa una vez establecida.
De igual manera, se ha hecho la distinción del modelo de negocio con respecto a otros conceptos como estrategia y táctica. Para Casadesus-Masanell y Ricart (2010), el modelo de negocio juega un rol intermedio entre los conceptos de estrategia y táctica; la estrategia representa la posición competitiva de la empresa en un sentido más general y define las bases o núcleo duro del modelo de negocio, y las tácticas son opciones de decisión y acción dentro de los límites de la posición estratégica definida y representan la parte flexible del modelo de negocio.
Para la operacionalización del modelo de negocio, se han propuesto diferentes estructuras para representarlo. Osterwalder y Pigneur (2016) proponen el esquema del lienzo de nueve módulos: i) propuesta de valor, ii) segmentos de mercado, iii) canales de comercialización, iv) relaciones con clientes, v) fuentes de ingresos, vi) recursos clave, vii) actividades clave, viii) asociaciones clave y ix) estructura de costos. Otra representación es propuesta por Demil y Lecocq (2010) y se basa en tres componentes: i) recursos y capacidades, ii) organización interna y externa, y iii) propuesta de valor. Zott et al. (2011) destacan que los modelos de negocio desempeñan un papel central en la explicación de los resultados empresariales y, para validar esta idea, el surgimiento de herramientas para la representación y análisis de modelos de negocio ha sido fundamental. Asimismo, en un sentido práctico, Osterwalder et al. (2005) mencionan que el desarrollo de representaciones esquemáticas del modelo de negocio ha servido para estimular la creatividad de los empresarios y ayudarlos a dar seguimiento a sus empresas, y evolucionarlas a estados deseables.
El concepto de modelo de negocio y las herramientas creadas para su análisis pueden ser empleadas para analizar todo tipo de empresas (Teece, 2010). De hecho, es deseable que todas las empresas que deseen sobrevivir y prosperar apliquen estas herramientas para analizar la relación con su entorno, desarrollar sus capacidades y planear sus cambios (Clark et al., 2016). En el ámbito pecuario, el concepto y las herramientas...
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