Resignificando la gestión diaria - 101 Caminos para sobrevivir al mundo del trabajo - Libros y Revistas - VLEX 878886274

Resignificando la gestión diaria

AutorFernando Véliz Montero
Páginas11-154
1. Liderar con autenticidad
El liderazgo es un tema crucial en todo proceso de fortalecimiento organi-
zacional. Actualmente las personas exigen líderes de verdad, líderes autén-
ticos, líderes orgullosos de su historia de vida y de sus orígenes, asertivos y
que sostengan conversaciones nutritivas y creíbles. Un liderazgo conado y con-
sistente es la piedra angular para todo trabajo con buena calidad de vida.
Un líder auténtico es un líder con marca personal, marca denida, asumida y
compartida desde una conducta coherente. Un líder auténtico es una persona or-
gullosa y está satisfecha con quién es como ser humano. He conocido liderazgos
denitivamente laxos, poco auténticos y con doble agenda con sus trabajadores
y con ellos mismos. La autenticidad es hacerse cargo del ser humano que somos,
con nuestras luces y sombras, con nuestras fortalezas y suras, y también con
nuestras búsquedas.
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LA GESTIÓN DIARIA
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“Un líder es un repartidor de esperanzas”.
Napoleón
Caminos para sobrevivir al mundo del trabajo
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Preguntas para ref‌lexionar
¿Qué se necesita para alcanzar liderazgos auténticos? ¿Qué valor le damos a la
autenticidad en las relaciones de trabajo y en la vida en general? ¿Cómo sostener
la coherencia entre lo dicho y lo hecho en el campo laboral? ¿Qué nivel de consis-
tencia tienen nuestros actuales líderes organizacionales? Como líder, ¿qué com-
promiso tengo con mi historia, con mi vida ya recorrida, con mi identidad? ¿Qué
de mi experiencia puede sumar al proceso formativo de mi equipo de trabajo?
Características
Urge entender el liderazgo como una posibilidad movilizadora.
Liderar es dar conanza a otro(s), se basa en la credibilidad.
Hoy la “desesperanza aprendida” exige de relaciones verdaderas.
Lo auténtico moviliza y genera coordinación desde la conanza.
Un líder que desconfía de quién es, difícilmente conará en los demás.
Lo que nos dene como seres humanos es nuestra historia.
“Soy lo que digo, es lo que espera todo trabajador de sus líderes.
La marca personal es nuestro sello, nuestro carisma, nuestra luz propia.
Testimonio
Años atrás tuve un jefe que decía una cosa y hacía otra, a este seudo líder
nunca se le creyó nada. Eran falsas sus palabras e historia de vida, como
también sus compromisos. Esta persona nunca nos generó conf‌ianza, ese
fue su gran talón de Aquiles (Andrés, empresa de contabilidad, Perú).
Sobrevivir al trabajo es tener buenos liderazgos, es estar en lugares sanos con lí-
deres consistentes y reales a la hora de coordinar acciones, emprender sueños y
desafíos colectivos. La autenticidad es un valor en estos tiempos de tanta puesta
escena, tanto marketing banal y guración inconsistente. Para un líder, su auten-
ticidad es la base fundacional de su reputación como individuo.
2. Terminar la cultura del No
“Lo que has de decir, antes de decirlo a otro dítelo
a ti mismo”. Séneca
A lo largo de los años me ha correspondido observar muchas culturas organi-
zacionales que basan sus relaciones y coordinación de acciones desde el negar
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al otro. Más allá de que el no podamos utilizarlo para poner límites y cuidarnos,
también puede usarse para delimitar iniciativas, frenar liderazgos emergentes o
restringir procesos creativos. Una empresa en la cual sus líderes y mandos medios
tienen muy a mano el no, por lo general, aniquila el conjunto de sus fortalezas:
innovación, reexión, talento, cambios, entre otros.
Cuando el no es muy recurrente, el tema de fondo es la negación de la identidad
del otro. Una empresa que inicia sus actividades, acuerdos y procesos participati-
vos con un no, deja de ganar masa crítica. El no reiterado produce desesperanza,
resentimiento e indiferencia. Estas emociones por lo general frenan procesos tan
gravitantes como la conanza.
Preguntas para ref‌lexionar
¿Qué emoción hay detrás de un no reiterado a los equipos de trabajo? ¿Qué dejan
de ganar las empresas con líderes tan conectados con el no? ¿Qué emociones ge-
nera en el trabajador escuchar reiteradamente el no frente a sus iniciativas? ¿Qué
relación hay entre el no y la desconanza al otro? ¿Decir no implica tapar los
miedos e inseguridades personales? ¿Cuál es el costo de tener líderes inseguros,
temerosos e inconclusos en sus procesos personales?
Características
El no reiterado busca anular al otro, debilitarlo, invisibilizarlo y silenciarlo.
Un líder cercano al no es una persona insegura y carente de carisma.
Los no reiterados son acumulativos y se transforman en cultura interna.
Comunicacionalmente el no frena la conversación y la escucha activa.
Cuando hay muchos no, desaparecen las ideas, iniciativas y sueños.
La conversación coordina acciones internas. El no traba ese proceso.
Cuando me lo niegan todo desde el no, esa acción la repito con otros.
Contrario al no: conanza, participación, inclusión y aceptación.
Testimonio
Fui el clásico líder que decía no a todo. Me salía natural, no me daba cuen-
ta. Un día tuve una conversación increíble con la gente de mi equipo y ahí
recién vi el tema. Cuando decía no, generaba desmotivación, cansancio y
aburrimiento en las personas (Pedro, industria de alimentos, Chile).

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