Sistemas de trabajo de alto rendimiento y modelo de organizacion saludable frente al impacto psicologico de la COVID-19 en profesionales sanitarios/High-performance work systems and healthy organization model to deal with the psychological impact of COVID-19 on healthcare workers/Sistemas de trabalho de alto desempenho e um modelo de organizacao saudavel contra o impacto psicologico do COVID-19 nos profissionais de saude.
| Autor | Benitez-Sana, Rosa Maria |
| Cargo | Art |
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Introducción
En las últimas décadas, las organizaciones han experimentado una evolución exponencial, al compás de una economía global marcada por la sucesión en cadena de importantes avances tecnológicos, la emergencia de nuevos modelos de negocio y la proliferación de los entornos de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA, por sus siglas en inglés) (Bennett y Lemoine, 2014). Estos acontecimientos han sido un factor determinante en la rápida transformación de las políticas de dirección estratégica de recursos humanos (en adelante DERH).
Además, este escenario se ha visto modificado de forma repentina por diversas crisis mundiales, entre las cuales es de especial consideración la actual crisis sanitaria, ocasionada por la pandemia COVID-19, derivada del virus SARS-CoV-2 y que ha sido vaticinada como una crisis de grandes proporciones y sin precedentes desde el crack de 1929, por el impacto económico y social que supondrá a nivel global. Los datos publicados son preocupantes y ya reflejan que el impacto mundial de la pandemia ha sido mayor al esperado, en primer lugar, por la triste pérdida de vidas humanas, debido a la enfermedad, y, en segundo lugar, por los estragos causados tanto a nivel sanitario como económico.
Respecto a este último extremo, se han contabilizado resultados negativos alarmantes en países como Estados Unidos, con un desplome del 32,9% de su producto interno bruto (PIB); Perú, con una caída del 30,20%; o Argentina, con una caida del 19,1% (CNN, 2020). El PIB en la eurozona sufrió un descenso medio del 12,1% y el del conjunto de la Unión Europea (UE), del 11,7% en el segundo trimestre de 2020. Esto, según Eurostat (2020), ha supuesto la mayor caída experimentada desde que comenzaron los registros de datos en 1995. En el caso de la economía española, informes recientes del Instituto Nacional de Estadística (2020) reflejan una caída del PIB del 21,5%.
A la vista de los expertos, estos datos señalan que la crisis por la pandemia cambiará las empresas y la sociedad de manera extraordinaria y sin precedentes a nivel mundial. A corto plazo, la gran mayoría de las empresas para sobrevivir tendrán que buscar soluciones, más allá de sus fuentes habituales de recursos, y deberán ser capaces de anticiparse y prepararse para el impacto económico que sufrirán a causa de la crisis mundial originada por la pandemia por la COVID-19, puesto que como señalan Kissler, Tedijanto, Goldstein, Grad y Lipsitch (2020) esta pandemia puede prolongarse hasta el año 2024. Estos mismos autores señalan que es previsible que, además de la fase inicial de la actual pandemia, se sucedan nuevas olas de contagio del SARS-CoV-2 y vaticinan que en el futuro es muy probable que aparezcan más pandemias similares, lo cual condicionará de manera relevante el enfoque estratégico de la gestión de personas en las organizaciones.
Como consecuencia de estas circunstancias adversas, los trabajadores están sometidos cada vez más a mayores exigencias y demandas laborales, que dan lugar a un considerable incremento de su exposición a los riesgos psicosociales en el entorno laboral. Por tanto, las empresas, de ahora en adelante, deberán optimizar sus planes estratégicos y preparar herramientas e intervenciones para afrontar tanto los efectos físicos como psicológicos que situaciones similares producirán en sus empleados, sobre todo en determinados sectores de la actividad. En particular, en el sector sanitario, el coste psicológico que se deberá afrontar adquirirá matices muy profundos. Se requerirán sistemas de evaluación y seguimiento psicológico del personal sanitario, como consecuencia del impacto que ejercerá la pandemia por la COVID-19 sobre su salud psicológica, debido a la carga física y emocional a la que se encuentran sometidos, tal como argumentan recientes estudios (García-Iglesias et al., 2020; Santamaría, Ozamiz-Etxebarria, Rodríguez, Alboniga-Mayor y Gorrotxategi, 2020; Serrano-Ripoll et al., 2020). Sin embargo, no cabe duda de que, ante esta situación tan compleja, también se ha puesto de manifiesto la existencia de altas dosis de resiliencia en los profesionales sanitarios, quienes en los peores momentos de esta crisis sanitaria han sido capaces de hacer frente a la incertidumbre y la adversidad, y han demostrado un alto compromiso y dedicación en el desempeño profesional.
Ante este escenario, marcado por el alto impacto que la COVID-19 está ejerciendo sobre el capital humano en las organizaciones en general, y en particular en el sector sanitario, cobran especial interés todos aquellos sistemas de gestión encaminados a generar motivación y compromiso, y que están enfocados a procurar mayor bienestar y salud a los empleados. Por esta razón, y con el propósito de contribuir a la literatura, en este artículo se realiza una aproximación al concepto de work engagement (WE), tanto a nivel individual como colectivo. También se plantea como aporte una propuesta propia de modelo teórico que integra el modelo de organización saludable y resiliente (Healthy and Resilient Organization, HERO) y los sistemas de trabajo de alto rendimiento (STAR), que analiza los efectos positivos de las prácticas saludables de gestión de personas en el WE de los empleados. Como resultado, se concluye que la potenciación del WE en ambos niveles del análisis, individual y organizacional-colectivo, contribuye a mejorar el bienestar y la salud de los empleados, así como al aumento de la ventaja competitiva y los resultados organizacionales. Finalmente, se establece una serie de implicaciones prácticas para la aplicación por parte de la DERH en las organizaciones del sector sanitario. Estas implicaciones adquieren especial interés para la DERH, considerando las previsiones sobre los efectos nocivos que tendrá la crisis de la COVID-19 en los ámbitos laboral, social y económico.
El presente trabajo se estructura de la siguiente forma: tras esta introducción, en la segunda sección se realiza una revisión de la literatura que aborda la conceptualización del WE, así como el modelo de demandas y recursos laborales y personales. En la tercera sección se realiza un desarrollo teórico que analiza los elementos del modelo de relaciones propuesto, se describen las consecuencias y beneficios del WE en ambos niveles de análisis y se diseña el modelo de relaciones propuesto. Finalmente, en la cuarta sección se plantean las conclusiones, las implicaciones prácticas y futuras líneas de investigación.
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Revisión de la literatura
2.1 El work engagement desde el análisis individual
En la revista Academy of Management se publican las primeras investigaciones realizadas por Kahn (1990) sobre personal engagement y personal disengagement, dos conceptos opuestos explicados por la teoría del rol laboral como
la conexión de los miembros de una organización con sus propios roles de trabajo; en el engagement, las personas utilizan y se expresan a sí mismas física, cognitiva y emocionalmente durante el desarrollo de sus roles laborales [...] contrariamente las personas en disengagement se distancian y se autoprotegen de estos roles laborales. (Kahn, 1990, p. 694) En su teoría, Kahn (1990) toma como base la definición que la persona hace de sí misma en relación con el trabajo que desarrolla y en qué organización lo realiza, con relación al sentimiento de orgullo de la persona por su profesión y la organización a la que pertenece.
Pese a más de dos décadas de prevalencia, el WE es un constructo relativamente novedoso, estudiado desde la corriente de la psicología positiva (Seligman y Csikszentmihalyi, 2000), que se enfoca en las fortalezas humanas y el funcionamiento óptimo del ser humano, y se centra en las experiencias positivas y la potenciación de los rasgos individuales positivos (Luthans, Avolio, Avey y Norman, 2007; Seligman y Csikszentmihalyi, 2000). Como consecuencia, en una organización capaz de enfocarse en potenciar aquellas cualidades y competencias en las que son buenas las personas que trabajan en ella y se les motiva para crecer, se genera WE y se obtienen mejores resultados.
El WE ha sido definido como "un estado mental positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por vigor, dedicación y absorción. Más que un estado específico y momentáneo, el engagement se refiere a un estado afectivo-cognitivo que no está focalizado en un objeto, evento o situación particular." (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Romá y Bakker, 2002, p. 74).
Según estos autores, el vigor está caracterizado por "altos niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja, el deseo de esforzarse en el trabajo que se está realizando incluso a pesar de las dificultades en el camino" (Schaufeli et al., 2002, p. 74). La dedicación se puede asociar a la implicación, entusiasmo, inspiración y orgullo por el trabajo que se realiza. Finalmente, la absorción significa estar completamente enfocado y felizmente inmerso en el trabajo, unido a la sensación de que el tiempo pasa "volando" (Schaufeli et al., 2002).
En resumen, el WE consiste en la suma de conceptos como compromiso, vinculación psicológica, satisfacción personal, pasión, entusiasmo, esfuerzo y energía. La persona siente que el tiempo pasa "volando" mientras trabaja, se encuentra vinculada emocionalmente al trabajo que realiza, por lo que experimenta orgullo y entusiasmo, lo encuentra lleno de significado y supone un desafío y una fuente de inspiración, por ello se puede decir que un trabajador engaged siente pasión por su trabajo.
2.2 El work engagement desde el análisis organizacional-colectivo
Actualmente, son numerosos los estudios que se han centrado en el análisis del WE a nivel individual; sin embargo, desde el enfoque de DERH es interesante prestar atención al WE organizacional-colectivo, el cual puede considerarse un constructo motivacional a nivel organizacional a través de prácticas organizativas que generan recursos y capacidades dentro de la organización, con impacto en la organización en su...
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