Estructura y Planeamiento de Territorios
| Autor | Fernando Blanco |
| Páginas | 81-105 |
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14. Estructura y planeamiento de territorios C1
“Deberíamos usar el pasado como trampolín y no como sofá”.
HaroldMacmillan
Político Inglés
“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura
equivocada es una garantía de fracaso”.
PeterDrucker
Abogado y tratadista Austríaco, nacionalizado Norteamericano
4. Estructura y planeamiento de territorios
La estructura del área de ventas y marketing tiene una relación
directa con el planeamiento del territorio target elegido como ob-
jetivo. Me estoy reriendo a un territorio denido con nombre y
apellido, bien concreto. Hay empresas que denen su territorio asig-
nando por ejemplo el “Sector Industrial de la Industria Automotriz”.
Es decir, que no nominan cuentas sino sectores. O también asignan
territorio diciendo “la zona oeste es nuestro territorio”, pero no de-
nen qué cuentas o cuáles son las empresas que componen ese terri-
torio asignado. En lo que voy a hacer hincapié es que lo diferencial
desde el punto de vista de organización del área de ventas es deter-
minar cada una de las cuentas que componen el territorio target y
el volumen de actividades que llevará atender y ganar negocios en
“esas” cuentas. Ahí está el link entre la Estructura y el Planeamiento
de Territorios.
Con el tiempo, las fuentes de rentabilidad de los fabricantes
cambiaron. En un principio las ganancias solían ser proporcionales
al tamaño de la cuenta-cliente debido a que los precios se basaban
en los costos, los costos de venta eran bajos y el tamaño relativo de
las cuentas no variaba demasiado.
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Dirección de ventas
En la actualidad la rentabilidad en general está sufriendo una
baja debido al entorno altamente competitivo y a un alza de costos
combinada con una baja de precios. Para poder contrarrestar esta
fuerza negativa, la Gestión de Ventas y Marketing tuvo que dar un
salto cualitativo en el manejo de su segmento de mercado, sus clien-
tes actuales y sus potenciales clientes. En el triángulo que forman los
distintos segmentos de categorías de clientes, la dimensión vertical
representa el tamaño de las cuentas y la dimensión horizontal la
cantidad de empresas.
Las Grandes Cuentas se encuentran en el extremo superior, que
son pocas en cantidad pero con un volumen de operaciones muy
alto; y muchas micro-empresas en el extremo inferior con un volu-
men de negocios medio-bajo.
A todo esto, las grandes cuentas aprendieron a negociar profe-
sionalmente y se posicionaron con un gran poder de negociación.
Comenzaron a ejercer presión sobre los precios controlando el “ti-
ming” del ciclo de compra de los productos y servicios. Esto hizo
hacer crecer el costo de atender grandes empresas debido a un pa-
norama más competitivo y más especíco. Por otro lado, en el seg-
mento medio del triángulo de las medianas cuentas se requería cada
vez más vendedores para ejercer una atención personalizada y los
costos totales de venta subieron al extremo. ¿Cómo poder manejar
semejante desajuste?
Figura No. 3 Representación piramidal del Mercado
según potencial de cada segmento de clientes.
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