Herramientas del coaching empresarial
| Autor | Ángela Rodríguez González |
| Páginas | 145-177 |
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1. FEEDBACK 360º
Herramienta que permite al directivo conocer la percepción que sobre
sus actuaciones y comportamientos tienen las personas con las que trabaja
directamente. Esta herramienta recoge información de cómo es percibido el
directivo en su actuación diaria por su entorno profesional.
El feedback 360º consiste en una evaluación de los comportamientos,
habilidades y competencias de un directivo o empleado realizada por personas
de su entorno. Frente a las evaluaciones tradicionales, realizadas únicamente
por un superior, este método propone que las personas de diferentes ámbitos
sean las encargadas de valorar al profesional: jefes, colegas, colaboradores
o incluso clientes. Al nal del proceso, el ejecutivo recibe un informe con el
feedback facilitado por los diferentes evaluadores, cuyas identidades son
anónimas.
En la evaluación 360º no solo se obtiene la percepción de los superiores,
colaboradores e iguales, sino también su propia percepción. En ocasiones,
también se complementa esta información con la de clientes/proveedores.
Otra modalidad reducida y también muy utilizada es el feedback 180º, en
el que se obtiene solo la percepción del jefe inmediato, los colaboradores y la
autopercepción.
La herramienta se basa en un cuestionario que recoge la opinión de todas
las personas que participan en el proceso, y que está basado en preguntas
o descripciones que reejan evidencias o conductas observables. Estas
preguntas hacen referencia a la actuación del directivo en diferentes áreas,
como pueden ser:
Negocio y eciencia (planicación, gestión, organización, toma de
decisiones, conocimiento del trabajo, experiencia técnica, etc.).
Orientación a las personas (empatía, comunicación, delegación, gestión
de equipos, gestión y dinamización de equipos, etc.).
Estilos de liderazgo (directivo, democrático, negociador, delegador,
participativo, desarrollador, etc.).
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Los comportamientos son evaluados generalmente en una escala
descriptiva que va desde muy poco o casi nunca a mucho o casi siempre, y
en una escala numérica que suele abarcar del 1 al 6, para evitar la tendencia
a responder en la puntuación central.
El proceso consta de varias fases:
Una reunión previa con los diferentes actores implicados (Departamento
de Recursos Humanos y la Dirección, y quizás un proveedor externo de este
tipo de evaluaciones) a n de determinar los objetivos y necesidades a cumplir
y, en función de ellos, las competencias y comportamientos que se evaluarán.
En función de estas decisiones, se tomará la decisión de quiénes serán
los evaluados y quiénes los evaluadores. Con respecto a estos últimos, se
aconseja que sean entre seis y veinticinco personas por cada evaluado, que
tengan al menos tres interacciones mensuales con él, que le conozcan desde
hace al menos seis meses y que sean capaces de dar un feedback honesto
y objetivo.
A continuación, se llevará a cabo un proceso de capacitación (organizado
por el Departamento de Recursos Humanos o por la empresa externa) a n
de que todos los implicados entiendan qué se espera de ellos.
Los evaluadores reciben un cuestionario para cada uno de sus evaluados.
Este cuestionario estará basado en una serie de competencias profesionales.
Puede tener una parte de puntuación de competencias (por ejemplo, con un
baremo de 1 a 6) y otra parte de texto libre para facilitar un análisis cualitativo.
En esta fase, los evaluadores cumplimentan los cuestionarios que permiten
recoger las evidencias de comportamientos y se elaboran los informes que
serán entregados a los directivos. El informe es individual para cada directivo
y en él se reejan de manera objetiva los resultados obtenidos.
Entrevistas de feedback, en las que un experto en la herramienta entrega
el informe y facilita al directivo la percepción que sobre su comportamiento
tienen las personas con las que trabaja. El experto facilita la información y
orienta al directivo en la comprensión del informe. En la entrevista, se debe
asegurar una adecuada interpretación de los resultados.
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Planes de acción o de mejora: el experto y el directivo identican las áreas
de mejora y establecen objetivos y acciones para desarrollar o mejorar dichas
áreas. Este plan debe ser realista y ecaz. Debe existir compromiso por parte
del directivo para desarrollar y alcanzar los objetivos marcados en los planes
de acción.
Puesta en común con el jefe directo con el n de facilitar la comprensión
de los datos obtenidos a través de su evaluación, compartir los planes de
acción e involucrarle en el desarrollo.
Seguimiento por parte de la empresa para comprobar que se producen
cambios y mejoras en la gestión.
1.1. Ventajas e inconvenientes del feedback 360º
El feedback 360º presenta múltiples ventajas respecto de las evaluaciones
de desempeño más tradicionales, entre las que destacan las siguientes:
Proporciona una visión mucho más amplia de las capacidades del directivo,
al abordarlas desde varias perspectivas que forman parte de su rol.
Facilita obtener información de calidad sobre la persona evaluada, ya que
combina múltiples respuestas, tanto cualitativas como cuantitativas.
Reduce la posibilidad de sesgos personales, ya que los resultados del
informe dependen de varias personas.
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