Liderar por valor, procesos de alta complejidad
| Autor | Octavio Ramírez Rojas |
| Páginas | 319-368 |
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Tema diez
Liderar por valor, procesos de alta
complejidad
“… Scholars in other disciplines found it useful, and the ideas of heuristics
and biases have been used productively in many elds, including
medical diagnosis, legal judgment, intelligence analysis, philosophy,
nance, statistics, and military strategy…”.
D. Kahneman y A. Tversky
“… Leaders are used to asking, ‘how can we win this game?’. Today they must
also ask, ‘how can we extend this game?’. They must monitor the changing
risk environment and align their strategies with the threats they face.
Understanding the principles that confer robustness in complex systems can mean
the dierence between survival and extinction…”.
M. Reeves, S. Levin y D. Ueda
El capital relacional de toda organización empresarial está inscrito en entornos
caracterizados por factores interrelacionados de creciente complejidad, los
cuales requieren de capacidades para entender y actuar sobre sus alcances.
Y dentro de esos factores, como ejemplo, aludir solo a los procesos de innova-
ción y desarrollo humano, técnico y tecnológico, a las aplicaciones en 3D para
operaciones productivas, a los desarrollos 4.0 de la Cuarta Revolución Indus-
trial, a la sonda espacial Juno, a la Realidad Virtual (RV), a los cambios geopolí-
ticos en las comunidades, a los alcances de la red de valor a niveles regionales
e internacionales, entre otros muchos, igualmente determinantes.
Reeves y cía. efectuaron una inmersión investigativa sobre la longevidad de
las entidades empresariales en más de 30.000 rmas públicas en los Estados
Unidos, en el período 1970-2010, y encontraron que esas empresas desapare-
cen del registro público en cinco o menos años, con una probabilidad de 0,33.
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C - R R, O
Las razones para esta mortalidad van desde las quiebras, las liquidaciones,
las fusiones, las adquisiciones hasta otro sinnúmero de eventos de alcances
similares. Este fenómeno se da independientemente del tamaño, la edad, la
trayectoria o el sector. “… nosotros creemos que las compañías están desapa-
reciendo a edades más tempranas porque están fallando en el adaptarse a la
creciente complejidad de sus entornos…”, arman los investigadores citados.
FUNCIONES MULTIFACTORIALES
En su expresión básica, las estructuras económica y nanciera de toda enti-
dad, con o sin ánimo de lucro, pueden expresarse funcionalmente desde la
información de los estados nancieros tradicionales, en los dos niveles que
caracterizan los riesgos propios de su actividad, así:
ITOt
- CGDOt
= UNOt
NIVEL I
+ INOt
- CGFFt
= UDt
NIVEL II
Donde:
ITOt = Ingresos Operacionales Totales
CGDOt = Costos y Gastos Operacionales
UNOt = Utilidad Neta Operacionalt
INOt = Ingresos No Operacionalest
CGFFt = Costos y Gastos Financieros y Fiscalest
UDt = Utilidad Distribuiblet
t = operando que identica el periodo de operaciones
NIVEL I DE RIESGO ECONÓMICO
NIVEL II DE RIESGO FINANCIERO
Ahora, desde la formulación económica, la presentación funcional es:
ITOt
- CGCTt
= UAIIDAt
I NIVEL
VALOR ECONÓMICO
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P 4. C
+ INOt
- CGFFt
= CLDt
II NIVEL
FINANCIERO Y RESIDUAL
Donde:
ITOt = Ingresos Totales de Operaciónt
CGCTt = Costos y Gastos que consumen fondos de Capital de Trabajot
UAIIDAt = Utilidad Económica (Utilidad Antes de Intereses. Impuestos,
Depreciaciones, Amortizaciones)t
INOt = Ingresos No Operacionalest
CGFFt = Costos y Gastos Financieros y Fiscalest
CLDt = Caja Libre Disponiblet
Así, esta multiplicidad de factores y agentes que participan en ambas estruc-
turas de resultados hace que el nivel de complejidad observado, u observable,
sea maniesto, pues se trata de “… un sistema que evoluciona constantemen-
te, de manera no predecible, en un ciclo compuesto por interacciones locales,
ujos continuos y retroalimentación…”. Estos sistemas dinámicos son lo que
los autores en su trabajo denen como Sistemas Complejos Adaptativos
(SCA).
SISTEMAS COMPLEJOS ADAPTATIVOS (SCA)
Con el objeto de capitalizar las fortalezas y debilidades de las organizaciones,
entendidas como Sistemas Complejos Adaptativos (SCA), los autores del epí-
grafe segundo proponen reexionar estratégicamente, y proceder conforme,
alrededor de seis criterios o principios organizacionales, los cuales apuntan a
dicho objetivo y que esbozamos a continuación:
1. Mantener la heterogeneidad, y la diversidad, en tres ejes de valor: per-
sonas, ideas y compromisos. “… esto puede darse con costos de eciencia
en el corto plazo, pero es esencial para el fortalecimiento de largo plazo…”.
2. Sostener la modularidad, lo cual permita mitigar el impacto de potencia-
les choques de un componente a otro del sistema, haciendo así más sólida
la estructura del mismo, en razón directa al nivel de resiliencia organiza-
cional alcanzado.
3. Preservar la redundancia, en complemento a la modularidad citada,
donde “… múltiples componentes juegan papeles que se sobreponen.
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