El liderazgo estrat
| Autor | López-Lemus, Jorge Armando |
Introducción
Hoy en día las pequeñas empresas atraviesan diversos cambios económicos y tecnológicos enmarcados por la globalización y una política que reforma nuevas tendencias de negociación que repercuten en la percepción del prestigio de las pequeñas empresas. Por ello, el líder debe ser visionario, con el fin de anticiparse y generar nuevas estrategias que les permitan a las organizaciones empresariales ser más competitivas y generar sustentabilidad a corto y largo plazo en el mercado en el que se desenvuelven, así como influir en el desarrollo y crecimiento en el sector empresarial ante estos escenarios complejos que enfrentan las organizaciones.
En este sentido, el líder juega un papel importante, ya que a través de la influencia a sus colaboradores hará una sinergia estratégica que podrá enfrentar las exigencias que se le presentan a las organizaciones empresariales y, con ello, contribuir al logro de los objetivos organizacionales de manera estratégica, y por consiguiente, alcanzar el éxito de las empresas que se encuentra liderando (Boal & Hooijberg; 2000).
Asimismo, el líder empresario necesita de estrategias de negociación que lo lleven a realizar transacciones en beneficio de la organización. La estrategia de negociación ganar-ganar es uno de los factores del modelo de Harvard (Lewicki, Barry & Saunders, 2016) y es una de las dimensiones que contribuye al éxito de las pequeñas empresas (Kirk, Oettingen, & Gollwitzer, 2013; Metcalf, Bird, Peterson, Shankarmahesh, & Lituchy, 2007; Wilson & Thompson, 2014). Es decir, una estrategia de negociación integrativa (ganar-ganar) entre la pequeña empresa y los stakeholders o diversos públicos que intervienen en la organización influirá en el logró de los objetivos empresariales.
Por eso, si la pequeña empresa logra alcanzar un prestigio y estatus a través del desempeño organizacional y el rendimiento del mercado percibido, se encontrará en el camino que la conducirá a la sustentabilidad a largo plazo y, por tanto, al éxito empresarial. En este sentido, es necesario probar cómo contribuyen estos factores que en teoría han sido asociados al éxito empresarial.
De acuerdo con la Secretaría de Economía de México (se, 2016), a través de la Encuesta Nacional sobre la Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Enaproce), del total de empresas en México, el 97,6% (n = 3.952.422) corresponde a microempresas que concentran el 75,4% del personal ocupado total; la pequeña empresa representa el 2% (n = 79.367), que tiene el 13,5% del personal ocupado, mientras que el 0,4% (n = 16.754) representa empresas medianas, que tienen un poco más del 11% del personal ocupado. A partir de la presente información, resulta importante investigar el papel que juega el liderazgo estratégico, así como la negociación integrativa sobre el prestigio y el estatus de las pequeñas empresas.
Ante los datos puntuales emitidos por la se (2016), la presente investigación es pertinente debido a que los factores asociados al éxito del líder de la pequeña empresa son un fenómeno poco estudiado, específicamente en México donde existe poca investigación en relación con el administrador de la pequeña empresa, lo que promueve la generación del conocimiento a través de los constructos elegidos para su estudio. Por lo tanto, el principal propósito de la investigación se enfoca en analizar la influencia conjunta entre el liderazgo estratégico y la estrategia de negociación sobre la percepción del prestigio y estatus de la organización en pequeñas empresas. De igual manera, se pretende identificar la influencia entre el liderazgo estratégico y la percepción del prestigio y el estatus de la organización percibida y, finalmente, determinar si existe una influencia entre la estrategia de negociación integrativa con la percepción del prestigio y el estatus organizacional.
Marco teórico
Liderazgo estratégico
El liderazgo es una de las actividades propias de la alta gerencia o de aquellos que encabezan la administración (Boal & Hooijberg, 2000; Stigter & Cooper, 2015). Sin embargo, existe una diferencia entre los conceptos de liderazgo de supervisión y de liderazgo estratégico. En este sentido, el liderazgo de supervisión es aquel liderazgo que se ejerce dentro de las organizaciones, mientras que el liderazgo estratégico se refiere al que se desarrolla entre las organizaciones (Appiah-Adu & Bawumia, 2016; Boal & Hooijberg; 2000; Crossan, Vera, & Nanjad, 2008; Norzailan, Othman, & Ishizaki, 2016).
Asimismo, un líder estratégico se conceptualiza mediante dos enfoques: el primero, situado en las nuevas teorías de liderazgo, lo que implica factores como carisma, liderazgo transformacional y visión; el segundo, denominado teoría de liderazgo emergente, se enfoca en la complejidad conductual y cognitiva, y en la inteligencia social (Boal & Hooijberg, 2000; Stahl, Miska, Puffer, & McCarthy, 2016).
Ireland y Hitt (2005), Crossan et al. (2008) y Sarfraz (2017) definen el liderazgo estratégico como la capacidad de una persona para anticiparse, pensar estratégicamente y mantener la flexibilidad de trabajar con otros, con la finalidad de generar cambios que se realizarán en un futuro dentro de la organización. Aslan, Diken y Sendogdu (2011) y Goldman (2012) lo describen como una actividad de toma de decisiones con la finalidad de lograr planes deseados, adecuados, deseables y aceptables, tanto para la organización como para los colaboradores. Elenkov, Judge y Wright (2005) y Goldman, Scott y Follman (2015) lo consideran como la construcción de una visión del futuro a través de la estimulación y motivación de los seguidores, participando activamente en el intercambio de estrategias en apoyo de los compañeros y subordinados. En este mismo tenor, Carter y Greer (2013) consideran que los líderes estratégicos son responsables tanto de las iniciativas de sustentabilidad organizacionales como de las demandas sociales de los clientes; es decir, los líderes estratégicos buscan cumplir con los retos divergentes de los diversos stakeholders o públicos participantes de la organización.
Por eso, el liderazgo estratégico se define como la capacidad de ser visionario y anticiparse en los cursos de acción a través de la estrategia, con el propósito de lograr objetivos planeados y adecuados; a su vez, el líder cuenta con la capacidad de adaptarse a diversos escenarios que se le presenten y es flexible ante cambios anticipados o repentinos, promoviendo en sus subordinados y compañeros la estimulación y la motivación.
Entre los estilos descritos se encuentran los de liderazgo transformacional y transaccional propuesto por Bass y Avolio (2004). Estos resultan de interés para el liderazgo estratégico, ya que su ejercicio implica saber elegir entre el estilo de liderazgo que se requiere en una determinada situación. En el contexto mexicano, Robles-Francia, de la Garza-Ramos y Medina-Quintero (2008) estudiaron está práctica en las pymes de México.
Como es bien sabido, el liderazgo transformacional se instrumenta mediante el rol de ayudar a los miembros de la organización a tomar conciencia de sus posibilidades y capacidades, liderando sus actividades dentro de la organización, pensando en su crecimiento y desarrollo profesional. Este liderazgo muestra comportamientos visionarios (Bass & Avolio, 2004); involucra a los miembros hacia la visión y misión de la organización; fomenta una cultura de creatividad en la que la participación, las ideas y las sugerencias son importantes; ejerce un liderazgo compartido en el que el líder no busca recibir todo el mérito propio o sobresalir (Barbuto & Burbach, 2006; Dartey-Baah, 2015; Imran, Ilyas, Aslam, & Ubaid-Ur-Rahman, 2016). Por lo tanto, un líder transformacional es aquel que se preocupa por el desarrollo de las personas tanto en lo individual como en lo colectivo, para generar cambios proactivos en ellos, convirtiéndolos en líderes autodirigidos, autorregulados, autoactualizados y autocontrolados, cuyo resultado será más que la suma de sus partes.
A su vez, el liderazgo transaccional es un estilo mediante el cual el líder está preocupado por la estructura de la organización; administra la rutina; escucha las quejas y preocupaciones de los miembros de la organización, y muestra una conducta burocrática. Dicho en otras palabras, quien ejerce este estilo de liderazgo se enfoca tanto en la administración del sistema como en las tareas; se convierte en receptor de quejas y se despreocupa por resolverlas; reconoce lo que el seguidor desea obtener de su trabajo y procura velar por que lo obtenga siempre que su desempeño lo justifique (Bass & Avolio, 2004; Dartey-Baah, 2015). A través de este liderazgo, se establece una relación costobeneficio, consistente en un intercambio mutuo entre el líder y sus seguidores, en el que estos reciben recompensas por sus comportamientos positivos y castigos a cambio de los comportamientos negativos; de ahí el nombre de transacción.
De este modo, los individuos que ejercen este estilo de liderazgo se preocupan por la estructura, las tareas y la producción de la organización, mostrando conductas burocráticas para poder alcanzar los objetivos de estas, considerando que el líder transaccional dirige a través del reglamento institucional, castiga o premia el desempeño y los comportamientos de los seguidores, no se atreve a innovar, crea una cultura de normatividad y la rutina es lo básico para él.
De acuerdo con Bass y Avolio (2004), el estilo de liderazgo transformacional en su combinación con el transaccional es un modelo que emplea un líder con la finalidad de establecer una dirección estratégica en las organizaciones (Aslan et al., 2011; Birasnav, 2014). Por esta razón, este modelo de liderazgo es necesario ser estudiado para entender el liderazgo estratégico.
Negociación
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