Las relaciones causa - efecto: una vinculación entre el ABC y el BSC
| Autor | Carol Faisuli Ortega Algarra - María Victoria Uribe Bohórquez |
| Cargo | Contador público de la Pontificia Universidad Javeriana - Contador público de la Pontificia Universidad Javeriana |
| Páginas | 541-579 |
. . , , ﹙﹚:- - 541
Las relaciones causa -
efecto: una vinculación
entre el ABC y el BSC*
* Artículo no científico.
Carol Faisuli O rtega-Algar ra
Contador público de la Pontificia Universidad Javeria-
na con especialización en contabilidad gerencial en la
misma institución. Actualmente, se desempeña como
docente de tiempo completo en el área de contabilidad
gerencial.
Correo electrónico: cortega@javeriana.edu.co.
María Vic toria Uribe-B ohórquez
Contador público de la Pontificia Universidad Jave-
riana. Actualmente, se desempeña como docente de
tiempo completo en el área de contabilidad gerencial y
adelanta estudios de Administración de empresas en la
misma institución.
Correo electrónico: uribem@javeriana.edu.co
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Resumen El entorno cambiante en el cual se han encon-
trado inmersas las organizaciones en los últimos años ha
exigido transformaciones importantes en la generación de
información, en la toma de decisiones y en las operaciones,
entre otras variables. Hemos dejado la visión simplista de
la “mayor utilidad” medida por “indicadores financieros”,
como única vía a la maximización de riqueza, para pasar a
un escenario en el que además se contemplan otros asuntos
clave para el éxito organizacional. Al combinar el sistema
de costeo basado en actividades y el Balanced Scorecard, se
puede evidenciar la generación de valor para todas las par-
tes interesadas, partiendo de una relación causa - efecto.
Así mismo, generar una jerarquía al costo y a los procesos
de tal manera que obedezcan a estas relaciones causa - efec-
to se traduce en valor y permite concentrar esfuerzos en lo
verdaderamente vital.
Palabras clave Cuadro de Mando Integral, CMI
(Balanced Scorecard, BSC); Costeo Basado en Actividades
(Activity Based Costing, ABC), causa - efecto, indicadores
inductores o de tendencia, inductores de valor, jerarquías.
Palabras clave descriptor Efectividad organiza-
cional, razones financieras, prestigio ocupacional, toma de
decisiones.
Cause and Eff ect Relationships: a Lin k
between the A BC and the BSC
Abstract The changing environment in which organi-
zations have found themselves in recent years has required
major changes in the generation of information, in decision
making and in operative issues, among other variables. We
have left behind the simplistic view of “best profit” mea-
sured through “financial indicators” as the only path to
wealth maximization, moving to a vision in which other
key issues for organizational success are also taken into ac-
count. By combining the system of activity-based costing
and the Balanced Scorecard, the value generated for all the
parties involved can be made clear, starting from a cause
and effect relationship. Therefore, establishing hierarchies
in costs and processes so that they obey these cause and
effect relationships will translate into value and allows to
concentrate efforts on what is truly important.
Author Key Words Balanced Scorecard –BSC , Acti-
vity Based Costing –ABC, cause – effect, inducers or trend
indicators, value inductors, hierarchies.
Key Words Plus Organizational effectiveness, Finan-
cial reasons, Occupational prestige, Decisión-making.
As relações c ausa – efeito: uma
vinculaç ão entre o ABC e o BSC
Resumo O entorno cambiante no qual as organizações
estão imersas nos últimos anos exigiu transformações
importantes na geração de informação, na tomada de
decisões e nas operações, entre outras variáveis. Temos
deixado à visão simplista de “maior lucro” medida por
“indicadores financeiros”, como o único caminho à maxi-
mização de riqueza, para passar a um cenário no qual
também são contemplados outros assuntos chave para o
sucesso organizacional. Ao combinar o sistema de cus-
teio baseado em atividades e o Balanced Scorecard, pode
evidenciar-se a geração de valor para todas as partes inte-
ressadas, partindo de uma relação causa - efeito. Da mes-
ma forma, gerar uma hierarquia ao custo e aos processos
de tal forma que obedeçam a estas relações causa - efeito
se traduz em valor e permite concentrar esforços no que é
verdadeiramente vital.
Palavras chave autor Quadro de Comando In-
tegral, Custeio Baseado em Atividades, causa - efeito, in-
dicadores indutores ou de tendência, indutores de valor,
hierarquias.
Palavras chave descritor Efetividade organiza-
cional, razões financeiras, prestígio ocupacional, tomada
de decisões.
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Introducción
El contenido del presente artículo pretende
poner de manifiesto las relaciones existen-
tes entre la herramienta de gerencia Cuadro
de Mando Integral, CMI (Balanced Scorecard,
BSC) y el sistema de Costeo Basado en Activi-
dades (Activity Based Costing, ABC), que parte
de la esencia misma en su génesis y se justifica
posteriormente en un escenario de revelación
plena y de entendimiento holístico de la orga-
nización. Revisaremos los aspectos en los que
confluyen las dos metodologías y luego analiza-
remos su complementariedad para entender la
viabilidad de su uso conjunto.
1. Definiciones
Con el propósito de abordar dos importan-
tes herramientas de gestión –de gerencia y
de costeo–, vale la pena partir de los con-
ceptos básicos que de cada una de ellas se
desprende. En todo caso, partiremos de una
definición general, así abordaremos concep-
tos subsecuentes, vitales para el estudio de
relación y/o de complementariedad entre las
mencionadas herramientas como parte de
nuestro objeto de estudio.
1.1. Balanced Scorecard
Para empezar con el concepto de Balanced
Scorecard, abordemos dos definiciones; la pri-
mera de ellas nos permitirá contextualizar y, a
partir de la segunda, haremos algunas precisio-
nes sobre la misma. Para Gustavo Rodríguez-
Valencia (2000):
El BSC, también llamado tablero de coman-
do o cuadro de mando integral, es un ins-
trumento que facilita a la dirección de las
empresas administrarlas en forma eficiente
y equilibrada hacia el éxito competitivo, per-
mitiendo comunicar y traducir a todo el per-
sonal, cuál es la visión, misión y la estrategia
de la empresa, con el fin de alcanzar los ob-
jetivos propuestos utilizando mediciones de
desempeño que le permitan al empresario
mejorar su actuación en todas las áreas de
su negocio, controlados por medio de los
indicadores de gestión, buscando siempre
un VALOR agregado para los accionistas, los
clientes y el equipo de colaboradores.
Para Robert S. Kaplan y David P. Norton,
creadores de esta herramienta:
El Balanced Scorecard es un modelo de ges-
tión que permite describir una estrategia de
negocio en objetivos e indicadores de actua-
ción, involucrando a todos los niveles de la
organización, logrando focalizar y alinear
las actividades e iniciativas de todos en el
logro de la estrategia. El Balanced Scorecard
es el medio y la herramienta para llevar una
organización a una situación deseada por
el equipo directivo, convirtiendo la visión y
la estrategia en objetivos operacionales que
direccionen el comportamiento y la perfor-
mance.
Con lo anterior, es posible deducir algunos
aspectos en común. Cuando hablamos del Ba-
lanced Scorecard (en adelante, BSC), nos refe-
rimos a una herramienta gerencial, que sirve
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