Sucesi
| Autor | Macias, Carlos Jesus Gonzalez |
| Cargo | Competitividad y gesti |
Introducción
La pequeña empresa familiar ha sido considerada en no pocas ocasiones de la misma manera que a aquella que no es familiar, sin tomar en cuenta su naturaleza distinta, ya que esta involucra dentro de sus actividades a la familia y los vínculos afectivos provenientes de sus miembros, pues es una organización que amalgama dos realidades distintas: los aspectos emocionales propios de los lazos familiares y la naturaleza objetiva de la gestión empresarial (Soto et al., 2015).
El ambiente empresarial cada vez más competitivo y la pugna por mejor y mayor posicionamiento dentro del mercado no deben constituir barreras que frenen las posibilidades de estas empresas al enfrentarse con dificultades para su orientación estratégica, que deben ser valoradas como oportunidades nuevas para los sus propietarios al ver desafiadas sus habilidades, salir de la informalidad y planear junto a uno de sus descendientes la sucesión familiar, para brindar solidez y enfrentar el futuro a través de nuevas estrategias (Arenas & Rico, 2014; Pikkemaat & Zehrer, 2016).
En algunos países de Europa, América del Norte, América Latina y el Caribe, las pequeñas empresas familiares conforman un sector estratégico para dinamizar la vida productiva, pieza clave en la economía, al generar empleos y un continuo bienestar (Stezano, 2013; Ward, 2007). A nivel global, el índice de sobrevivencia de estas empresas es de 3%, además de que algunos datos apuntan a que el 70% de ellas perecen debido a la falta de un plan de sucesión (Kalra & Gupta, 2014). En México, a pesar de esa importante presencia de fuerte impacto que estas empresas conforman en su sistema económico, también solo tres de cada diez de estas sobreviven a la generación del sucesor, de acuerdo con datos gubernamentales provenientes de la Secretaría de Economía (2014).
Estas empresas poseen características de índole familiar debido a que en su mayoría son producto de iniciativas de generar un autoempleo, donde el fundador emprende el negocio, poseedor del "saber hacer", en aras de ser independiente, o de igual manera por una falta de alternativas de empleo durante tiempos difíciles. Se ha considerado que este tipo de empresas producen mayor rentabilidad que aquellas que no son de características familiares, gracias al nivel de compromiso y la rapidez al momento de tomar decisiones con respecto a los problemas que les afectan, aunque en ocasiones se les dificulte la capacidad de una adecuada gestión de esa dualidad empresa-familia que influye directamente sobre la manera en que se conducen fundadores y familia dentro de la empresa (San Martín & Durán, 2016). Por esta razón, las relaciones familiares se perciben impresas en el ambiente de la empresa, en el que la familia desarrolla interacciones positivas o negativas, que influyen en ese proceso de toma de decisiones para alcanzar su objetivo (Soto et al, 2015).
Gran cantidad de estas familias empresarias decidieron emprender y construir su propio negocio con el objetivo de labrar un mejor futuro y un patrimonio para el núcleo familiar, logrando el apoyo emocional y físico de sus miembros. En estas iniciativas no hay otro afán que el de contribuir al éxito del negocio a través de la influencia de la cultura y valores del fundador, posteriormente compartidos por el resto de la familia, en búsqueda específica de lograr que su empresa continúe sus actividades a través de las generaciones, entendiendo sus características especiales para mejorar sus prácticas y metas organizacionales (Aira, 2016; Presas et al, 2014).
La pequeña empresa familiar posee la valiosa capacidad de producir ventajas competitivas, no precisamente radicadas en sus estrategias, sino provenientes de esa interacción propia de la dualidad familia-empresa, utilizando sus recursos internos y externos en adición al nivel generado de cohesión, cultivado y manifestado en las relaciones desarrolladas entre los miembros familiares. De esta manera, se convierte en parte del producto/servicio de la empresa, compensando esa común y arraigada imagen negativa de recursos limitados, habilidades faltantes o deficientes, planificación inadecuada del negocio, ausencia de productos o servicios diferenciados y competitivos, entre otras falencias asociadas a este tipo de empresas (Presas et al., 2014).
En estas empresas es frecuente que un miembro de la familia desempeñe algún puesto administrativo o directivo principal, propiciando una consecuencia positiva en el involucramiento de los objetivos familiares dentro de los de la empresa, lo que genera un gran interés del propietario y su familia por la productividad del negocio. Pero también puede generar una consecuencia negativa en la que se soporta el costo de dejar fuera de actividades clave a miembros no familiares más capaces y talentosos que le brinden al propietario y a su familia mayores oportunidades de sobrevivir a más de una generación en la empresa, al planificar el proceso de la sucesión generacional, de los tres componentes conformantes de la empresa (familia, empresa y propiedad), asociándola a los cinco rasgos determinantes para su éxito: i) transferencia de la dirección del titular al sucesor, ii) transferencia de la propiedad, iii) utilización del trabajo realizado por la familia, iv) cultura familiar dentro de la empresa y v) intergeneracionalidad (Belausteguigoitia, 2007; Giovannini, 2010; Gómez-Maturano, 2016).
Por esta razón, de lo anteriormente expuesto surgiría la siguiente interrogante: ¿es el proceso de planificación de la sucesión generacional en la empresa familiar un elemento clave que le permita su continuidad? De acuerdo con dicha pregunta, la presente investigación persigue el objetivo de analizar un proceso de sucesión general planificada (sep) como un elemento que posibilite a la empresa familiar una transferencia de control adecuada del propietario al sucesor, de manera que le permita la continuidad de sus actividades. Bajo esa óptica, luego de esta introducción, este documento se estructuró de la siguiente manera: en primera instancia, se incluye la sección de revisión de literatura; después, se continúa con la sección propia sobre la metodología de la investigación; posteriormente, se exponen los resultados obtenidos durante el trabajo de campo; luego, se presenta la discusión de dichos resultados y, finalmente, se exponen las conclusiones del estudio.
La SGP en la empresa familiar. Una revisión de literatura
Empresa familiar y el acto emprendedor
De acuerdo con Romero (2006), la pequeña empresa familiar es una organización cuya propiedad es poseída por una familia, que detenta su control y administración, cultivando la expectativa de que el negocio continúe de generación en generación. Estas empresas son definidas por tres aspectos, desarrollados por el Family Firm Institute (2014), que delimitan adecuadamente su conceptualización y facilitan su comprensión:
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La propiedad o el control de la empresa. Se define por el porcentaje de participación que detenta la familia sobre el capital, aunado a la aceptación de dicho control por parte de un miembro de la familia.
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El poder ejercido por la familia sobre la empresa. Se define a través del trabajo realizado por los miembros de la familia, refiriéndose al desempeño de las actividades administrativas que la familia propietaria realiza, o bien que su director provenga de la familia propietaria.
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El deseo de transferencia de la empresa a las siguientes generaciones. Se determina por el objetivo de conservar la participación de la familia y sus futuras generaciones con miras a que descendientes directos del fundador aseguren el control de gestión o propiedad.
A su vez, el European Economic and Social Committee (2016) estableció criterios propios para considerar una empresa como de naturaleza familiar:
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Que la mayoría de la toma de decisiones recaiga sobre el jefe de familia, fundador o propietario, o en algún miembro de su familia.
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Que la mayoría del derecho a la toma de decisiones sea directa o indirecta a la familia.
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Que, cuando menos, algún miembro familiar posea la dirección.
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Que la familia posea la mayoría de la propiedad y el capital.
Las pequeñas empresas familiares son las unidades económicas más antiguas del mundo, concebidas hace miles de años como elemento que testimonia la actividad económica de la familia, por lo que resulta adecuado permitir cierta diversidad en ellas, especialmente en razón de los datos provenientes de distintos países (Charlo et al., 2016; Kaplun, 2012).
En ese sentido, se puede concebir la pequeña empresa familiar como una organización en la que su propiedad recae en una familia o algunos de sus miembros, detentando el control y la gestión, con el sólido interés de continuar en actividades, y cultivando entre todos sus miembros un sentido de identidad y pertenencia a una cultura familiar y a la vocación de servicio que los identifique en cualquiera que sea el negocio en el que se desempeña (Romero, 2006; Garz & Ibarra, 2012). Existen algunos elementos propios de la cultura en México, entre los cuales destacan ese "colectivismo" y esa "familiaridad" que forman una red de compromiso que se extiende a lo largo y ancho de la familia y que forja su visión empresarial (Beutell & Schneer, 2014; Canedo et al., 2014; Comeau, 2012).
En gran parte de estas empresas familiares, "el 85% de los microempresarios son jefes de hogar y sus familias dependen exclusivamente de los ingresos generados por su micro, pequeñas y medianas empresas" (Arenas & Rico, 2014, p. 253). Por eso, su fundador es ese importante emprendedor que crea, desarrolla y dirige, pero que a su vez tiene la responsabilidad de ser un buen administrador para encauzar dicha creación con un mayor ímpetu que en el momento que originó la empresa, permitiéndole obtener una estabilidad tangible para él y su familia, así como para la sociedad, a través de su iniciativa, creatividad y deseos de superación (Lozano & Niebla, 2011; Quijano et al., 2011). Ese...
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