Sucessao intergeracional e inovacao em empresas familiares: revisao de literatura/INTERGENERATIONAL SUCCESSION AND INNOVATION IN FAMILY BUSINESSES: A LITER ATURE REVIEW/SUCESION INTERGERACIONAL E INNOVACION EN EMPRESAS FAMILIARES: REVISION DE LITERATURA/LA SUCCESSION INTERGENERATIONNELLE ET L'INNOVATION DANS LES ENTREPRISES FAMILIALES: UNE REVUE DE LA LITTERATURE.
| Autor | Hillen, Cristina |
Introdução
"Negócio familiar" é uma expressão adotada para definir organizações em que o comportamento dos atores e a natureza dos relacionamentos entre eles são influenciados pela visão familiar, orientada para a perseguição intergeracional e controlada por uma coalizão dominante familiar (Chua, Chrisman e Sharma, 1999; Cassia, De Massis e Pizzurno, 2012). Empresas familiares possuem padrões únicos de propriedade, governança, gestão e sucessão que influenciam seus objetivos, estratégias e estrutura, e que as distinguem de empresas não familiares (Chua et al., 1999).
"Sucessão intergeracional", por sua vez, é uma das características que diferencia empresas familiares das não familiares. Ela pode ser compreendida como um processo complexo, influenciado por objetivos pessoais dos proprietários, pela estrutura familiar, pelas capacidades e ambições de possíveis sucessores, e por questões legais e financeiras (Cabrera-Suárez, De Saá-Pérez, García-Almeida, 2001; Sharma, Chrisman e Chua, 2003; Le Breton-Miller, Miller e Steier, 2004; De Massis, Chua e Chrisman, 2008). Ela abrange vários estágios que, de forma ideal, requerem envolvimento crescente do sucessor no negócio, ao mesmo tempo que o antecessor reduz o seu (Handler, 1994, Cabrera-Suárez et al., 2001; Le Breton-Miller et al., 2004; Nordqvist, Wennberg e Hellerstedt, 2013) até que ocorra uma transferência real de liderança na organização. O que ocorre num processo de ajuste de função lento, evolutivo e mútuo entre o fundador e o membro da família da próxima geração (Handler, 1994; Le Breton-Miller et al., 2004; Daspit, Holt, Chrisman e Long, 2015).
As organizações em geral adotam as inovações continuamente ao longo do tempo à medida que o ambiente muda (Damanpour, 1988). As atividades de inovação são, em regra, uma maneira de se adaptar às mudanças e de explorá-las como oportunidades empresariais (Craig e Dibrell, 2006). Em empresas familiares, o envolvimento da família pode influenciar diretamente a maneira em que são realizadas as atividades de inovação (De Massis, Frattini e Lichtenthaler, 2013). Algumas características típicas dessas empresas são consideradas favoráveis à inovação. Já outras, parecem ter o efeito contrário (Röd, 2016). Nesse sentido, para entender sobre inovação em contexto de empresas familiares, é necessário compreender melhor o que se considera como atividades de inovação (De Massis et al., 2013) e os elementos específicos observados nas organizações familiares que as tornam diferentes das não familiares (Duran, Kammerlander, Van Essen e Zellweger, 2015).
Implementar inovações em empresas familiares está relacionado a aspectos de cultura e propriedade (Gudmundson, Tower e Hartman, 2003). Além disso, é influenciado por contextos históricos e sociais por meio da combinação de dinâmicas familiares e empresariais únicas para esse contexto organizacional (Brines, Shepherd e Woods, 2013). A combinação do ambiente empresarial com o contexto influencia as interações internas e externas, e, portanto, o surgimento da inovação, que é aumentada na fase intergeracional das empresas familiares (Brines et al., 2013).
A necessidade de inovação parece ser ainda maior nas empresas familiares devido à visão de continuidade e sucessão intergeracional (Chua et al., 1999; Cruz e Nordqvist, 2012). Elas têm habilidade incomum de inovar por causa da apropriação familiar concentrada e do poder dos proprietários familiares de controlar recursos (De Massis, Kotlar, Chua e Chrisman, 2014; Chrisman, Chua, De Massis, Frattini e Wright, 2015). O processo de sucessão familiar é um período peculiar e propício para inovar. Isso em função de suas características distintas e do papel que o sucessor desempenha como identificador de novas oportunidades empresariais (Salvato, 2004) e impulsionador da inovação (Litz e Kleysen, 2001).
A sucessão de empresas familiares pode impactar a inovação do negócio, por exemplo, ao mudar o foco da inovação (Weismeier-Sammer, 2014) ou levar a diferentes quantidades e tipos de atividades de inovação (Chrisman et al., 2015). Também se constitui em uma janela de oportunidade para a inovação, cuja exploração depende da cultura familiar (Fuetsch e Suess-Reyes, 2017). De acordo com Rondi, De Massis e Kotlar (2018), a sucessão oferece uma oportunidade ideal para calibrar os níveis de propensão ao risco dos negócios e ao apego à tradição que caracteriza a postura de inovação empresarial familiar, permitindo que as empresas familiares passem de uma postura de inovação para outra ou promovendo um ajuste entre a postura de inovação empresarial familiar e as dimensões do sistema familiar.
A mudança de gestão devido à sucessão intergeracional caracteriza um caminho importante para as futuras pesquisas sobre inovação (Kraus, Pohjola e Koponen, 2012). De Massis et al. (2013) evidenciaram uma lacuna na literatura em relação ao comportamento da inovação no período de sucessão de liderança intergeracional em empresas familiares. Hauck e Prügl (2015) destacaram que a pesquisa prévia sobre inovação em empresas familiares não aborda totalmente o período de sucessão da liderança intergeracional, apesar da relevância desse tópico. Rondi, De Massis e Kotlarb (2018) encorajam os estudiosos para investigarem como fatores situacionais, por exemplo, a iminência de uma sucessão intergeracional, podem afetar os mecanismos que levam à consistência entre a postura de inovação e as dimensões do sistema familiar.
Assim, no sentido do que foi exposto, atendendo às chamadas para examinar a inovação e a sucessão intergeracional de empresa familiar, aborda-se essa lacuna de pesquisa na literatura a partir da busca do que já foi investigado e considerando a seguinte questão que originou este artigo: qual o cenário da produção científica em relação à sucessão intergeracional e à inovação em empresa familiar? O objetivo do estudo foi mapear e analisar o cenário de produção científica em relação à sucessão intergeracional e a inovação em empresa familiar, de modo a identificar características desses temas explorados na literatura que poderão ser utilizadas em estudos futuros.
Justifica-se a realização desta pesquisa porque o mapeamento de estudos publicados referente a essa temática permite uma melhor compreensão da inovação no contexto da sucessão intergeracional de empresas familiares. Além disso, a inovação foi identificada como tópico que precisa de atenção acadêmica na pesquisa de negócios familiares (Sharma, Chrisman e Gersick, 2012; De Massis et al., 2013) e, especificamente, que o tema da inovação não desempenha um papel significativo na literatura existente sobre a sucessão de liderança em empresas familiares (Röd, 2016).
Revisão de literatura
Sucessão em empresa familiar
A transição de liderança de uma geração para a outra em empresas familiares apresenta-se como uma característica que as diferenciam de empresas não familiares (Chua et al., 1999; Zellweger, Kellermanns, Chrisman e Chua, 2012). Nesse sentido, Ward (1987) definiu "empresas familiares" como aquelas que repercutem na próxima geração da família para gerenciar e controlar. Habbershon e Williams (1999) destacam que o conjunto de recursos e capacidades que são distintivos de uma empresa familiar como resultado do envolvimento da família no negócio é a familiaridade. Cabrera-Suárez et al. (2001) entendem a familiaridade como o pacote exclusivo de recursos e capacidades que uma organização particular possui devido à interação do sistema da empresa familiar entre a família, seus membros individuais e o negócio.
A sucessão em negócios familiares, entendida como um processo, envolve ações, eventos e mecanismos organizacionais pelos quais se transfere a liderança no topo da empresa (Le Breton-Miller et al., 2004; Daspit et al., 2015) e, muitas vezes, a propriedade (Le Breton Miller et al., 2004). Compreende um processo de transferência de conhecimento, de papéis e de controle de gestão (Cabrera-Suárez, 2005; Handler, 1994).
Nesse sentido, envolve um processo multiestágios (Handler, 1994; Le Breton-Miller et al., 2004; Nordqvist et al., 2013) e ocorre ao longo do tempo (Handler, 1994; Le Breton-Miller et al., 2004; Yu, Lumpkin, Sorenson e Brigham, 2012). Além disso, os planos de sucessão bem como os papéis familiares no negócio são congruentes com uma perspectiva de longo prazo (Yu et al., 2012).
De acordo com Le Breton-Miller et al. (2004), os estágios do processo de sucessão compreendem o planejamento da sucessão, o desenvolvimento dos potenciais sucessores e a transição efetiva para o cargo e a transição da propriedade, se for o caso. O processo de sucessão é tido como desafiador para as empresas familiares (Cabrera-Suárez et al., 2001; Duh, 2014), pois envolve a transferência de conhecimento e habilidades do antecessor e a capacidade do sucessor de adquiri-los (Cabrera-Suárez et al., 2001). Também requer, do sucessor, seu envolvimento ativo em aspectos do funcionamento do negócio (Duh, 2014) para manter e melhorar o desempenho organizacional (Cabrera-Suárez et al., 2001), que, por sua vez, depende da capacidade do sucessor de adicionar novos conhecimentos e oferecer novas perspectivas (Chirico, 2008), com a busca de novas oportunidades de negócios (García-Álvarez, López-Sintas e Saldaña Gonzalvo, 2002).
O processo de sucessão envolve perspectivas de família, gestão e sistemas de propriedade (Long e Chriman, 2014), e implica várias mudanças na empresa ao envolver o realinhamento das relações familiares, a redistribuição dos padrões tradicionais de influência e as novas estruturas de gestão e de propriedade (Lansberg, 1988). Cabe destacar que empresas de sucesso podem mudar de proprietário em um ponto ou outro como resultado do desejo do proprietário de se aposentar ou de sair do negócio por algum motivo; além disso, a sucessão poderá envolver tanto membros da família do proprietário quanto funcionários ou compradores externos (Ip e Jacobs, 2006).
A continuidade das empresas familiares relaciona-se...
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