Transferência de conhecimento: contribuições da gestão do conhecimento e da capacidade absortiva.
| Autor | Castro, Ahiram Brunni C. De |
Introdução
As transformações dos mercados, a introdução de novas tecnologias e o aumento de concorrentes forçam as organizações a criar novos conhecimentos que possibilitem o desenvolvimento de produtos inovadores e de novas tecnologias primordiais para que as organizações enfrentem as pressões competitivas atuais. Ao acessar novos conhecimentos, as empresas aprendem, adquirem e retêm conhecimentos e habilidades que constituirão infraestruturas técnicas para novas tecnologias e inovação (Caloghirou et al., 2004).
A gestão do conhecimento (GC) tem o potencial de incorporar e integrar os conhecimentos ativos das organizações, de forma que eles se tornem difíceis de imitar e, por conseguinte, sejam fonte de vantagem competitiva (Cantner et al., 2009). Para Nonaka e Takeuchi (1997) e Sandhawalia e Dalcher (2011), a GC é essencial para a partilha efetiva de conhecimento entre indivíduos, tendo um impacto positivo no desempenho de inovação da empresa (Alegre et al., 2013). Segundo Lueg (2003), a GC se concentra em administrar o que as organizações sabem, visto que tão importante quanto produzir novos conhecimentos é converter esses conhecimentos em ação (Vasconcelos et al., 2018).
Os conhecimentos podem ser explorados interna e externamente à organização. Quando esse conhecimento é reconhecido externamente, assimilado e aplicado, comumente é denominado "capacidade absortiva" (Acap). Os conhecimentos externos explorados serão associados com os conhecimentos internos da organização, resultando em inovação (Xia & Roper, 2016). Conforme Zahra e George (2002), uma das formas de a empresa captar fontes externas de conhecimento é mediante a interação com outras empresas. Elas necessitam estabelecer parcerias, já que, segundo Chang et al. (2012a), são os relacionamentos que auxiliam na transferência de conhecimento, que é definida como um processo pelo qual uma organização aprende com a experiência de outra.
A literatura de GC e de Acap aponta que, para uma eficaz transferência de conhecimento interfirmas, algumas características tornam-se essenciais às relações internas de poder: o investimento na capacidade e na motivação dos funcionários, as boas práticas de recursos humanos, os bons relacionamentos, a confiança, as alianças, os grupos de trabalhos diversificados e a inserção social (Chang et al., 2012; Chen, 2004; Cummings, 2004; Minbaeva et al., 2003; Todorova & Durisin, 2007; Volberda et al., 2010); portanto, são importantes estudos que identifiquem esses elementos do relacionamento entre a GC e a Acap com vistas a melhorar o desempenho de inovação. Para analisar o desempenho de inovação, Aggarwal e Kappor (2019) medem variáveis de desempenho de produto e inovação gerencial. Alguns elementos evidenciados como eficazes para a transferência do conhecimento são: lições aprendidas (Szulanski, 2000); equipes de alto desempenho (Cummings, 2004); percepções sobre a disponibilidade e sistemas de GC, percepção de recompensas associadas ao compartilhamento de conhecimento (Cabrera et al., 2006); rede social e objetivos compartilhados (Chow & Chan, 2008); além de suporte da alta administração (Lin, 2007), entre outros.
Destarte, este estudo visa identificar como esses elementos foram analisados pelos autores que abordaram os temas do GC e da Acap, através de um levantamento na base de pesquisa da ISI Web of Science, a fim de responder ao seguinte questionamento: Acap e GC contribuem para a capacidade de transferência de conhecimento interfirmas, resultando em melhor desempenho de inovação?
Para responder a essa questão, este estudo teve como objetivo analisar a contribuição da GC e da Acap na promoção de um maior empenho e na disposição da organização para a transferência de conhecimento interfirmas, resultando em melhor desempenho de inovação. Por meio de um estudo bibliométrico, com o levantamento da produção científica sobre o assunto proposto neste estudo, buscou-se entender os elementos que darão eficácia à transferência de conhecimento interfirmas, o que poderia auxiliar as empresas a permutar conhecimentos diferenciados entre elas, melhorar seus estoques de conhecimento e o seu desempenho de inovação, o que representa uma lacuna teórica que se busca suprir com a presente pesquisa. A partir da identificação dessas características, tornase possível que as organizações atuem na facilitação e na eliminação de barreiras envolvidas na transferência de conhecimento (Eisenhardt & Tabrizi, 1995; Leonard-Barton & Sinha, 1993; Song et al., 2003). Em um ambiente globalizado, não somente empresas--filial, subsidiária e empresa de capital estrangeiro--podem se beneficiar da identificação desse processo, como também empresas nacionais podem se fortalecer para agilidade e assertividade nesse importante processo de geração e desenvolvimento de novos modelos e processos (Lee et al., 2012b; Schneider & Spieth, 2013). Segundo Vicente-Oliva et al. (2016), as empresas terão mais sucesso se possuírem a capacidade de transformar os conhecimentos externos e aplicá-los nos seus projetos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), resultando na melhora do seu desempenho de inovação. Logo, a partir da contribuição da GC e da Acap, a relevância desta pesquisa está amparada na compreensão de em que medida as organizações podem vir a usufruir de características para facilitar ou minimizar as barreiras no processo de transferência de conhecimento.
O artigo é desenvolvido apresentando os conceitos de GC com ênfase em transferência de conhecimento e conceitos de capacidade absortiva. Na metodologia, apresentaram-se os procedimentos que viabilizaram o estudo, direcionando para a discussão e os achados nos resultados. Por fim, foram apresentadas as considerações finais e a oportunidade de pesquisas futuras.
Gestão do conhecimento
A GC se desenvolveu, enquanto modelo, em meados de 1990, na demarcação estratégica da visão baseada no conhecimento, extensão da visão baseada em recursos, em que a firma passou a ser vista como uma instituição para criar e integrar o conhecimento (Grant, 1996). Esse modelo surgiu tendo como base quatro movimentos: a definição da competência essencial das organizações (Hamel & Prahalad, 1995); a definição do perfil de competência profissional (Le Boterf, 2003; McClelland, 1973; Zarifian, 2001); a definição do perfil de competência gerencial (Ruas, 2005; Senge, 1997; Quinn, 2004); e da gestão por competências à GC (Davenport & Prusak, 1998; Nonaka & Takeuchi, 1997; Sveiby, 1998; Von Krogh et al., 2001).
As dimensões de relação da GC na literatura que são usadas para adquirir, criar, armazenar, aprender e transferir o conhecimento (Alegre et al., 2013; Donate & Sánchez, 2015; Lee et al., 2013; Leonardi & Treem, 2012; Pinho et al., 2012) estão apresentadas na Tabela 1.
Nesse sentido, o efeito, o sucesso e o desempenho da GC organizacional estão associados com a construção de capital intelectual, a capacidade de inovação, a aprendizagem (Wu & Chen, 2014), as mídias sociais (Bharati et al., 2015), os valores e a criatividade de lideranças e equipes organizacionais (Birasnav, 2014; Dominguez & Martins, 2014; Sung & Choi, 2012), alinhamento entre a orientação estratégica e os sistemas de GC para alavancar a inovação e o desempenho dos negócios (Lin et al., 2015), a capacidade de gerenciamento de conhecimento (Griffith et al., 2012), a Acap (Mariano & Walter, 2015; Martín-de Castro, 2015), entre outros aspectos.
Portanto, a GC tem como antecedentes aspectos sócio-organizacionais, tecnológicos, individuais e culturais que, moderados pela capacidade, principalmente a absortiva, e mediados pelos processos de GC, entre eles, o da transferência de conhecimento, têm como consequentes o aumento da performance desempenho econômico-financeira (Al-Hakim & Hassan, 2016; Heisig et al., 2016; Hussinki et al., 2017) e a inovação (Alegre et al., 2013; Inkinen et al., 2015; Lee et al., 2012a; Mangiarotti, 2012; Taherparvar et al., 2014).
Transferência de conhecimento
A transferência de conhecimento é estudada como suporte ao processo de aprendizagem organizacional (Easterby-Smith et al., 2008) e como um processo de GC (Argote & Ingram, 2000), conforme abordado na seção anterior, pois o sucesso das iniciativas de GC depende do compartilhamento do conhecimento (Wang & Noe, 2010) que poderá provocar a melhoria do desempenho organizacional (Kotabe et al., 2003; Wang et al., 2014b) e da inovação (Ritala et al., 2015).
No âmbito operacional da transferência de conhecimento, apontam-se: i) lições aprendidas das transferências de conhecimentos anteriores (Szulanski, 2000); ii) equipes de alto desempenho (Ahammad et al., 2016; Cummings, 2004; Mittal & Dhar, 2015) com autoeficácia, abertura a experiências, apoio percebido de colegas e supervisores e, em menor escala, comprometimento organizacional, autonomia no trabalho, percepções sobre a disponibilidade e os sistemas de GC, percepção de recompensas associadas ao compartilhamento de conhecimento (Cabrera et al., 2006), uma rede social e objetivos compartilhados (Chow & Chan, 2008); iii) suporte da alta administração (Lin, 2007); iv) nas etapas de iniciação, implementação, ramp-up e integração de transferências (Hannsen et al., 2005).
Portanto, as organizações devem gerenciar, continuamente, não apenas o conhecimento em si, mas também os trabalhadores do conhecimento, a estrutura e os processos organizacionais e, ainda, as tecnologias da informação para obter e sustentar a capacidade organizacional (Lee, 2001). Para Cabrera e Cabrera (2005) e Easterby-Smith et al. (2008), também é importante que as empresas possuam capacidade de aprender sobre o conhecimento transferido para se adaptar ao crescente ritmo de competição global, em que a capacidade de criar e alavancar o conhecimento organizacional é a base para a vantagem competitiva. Ainda, os principais obstáculos à transferência de conhecimento residem nas diferenças culturais entre as organizações (Mowery et al., 1996) que influenciam, inclusive, na...
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