Apéndice 2. Estrategias y matrices
| Autor | Alberto Céspedes Sáenz |
| Páginas | 441-461 |
441
Apéndice 2
Estrategias y matrices
Apéndice 2. Estrategias y matrices
Los hallazgos del proyecto PIMS
A principio de la década de 1970, el Instituto de Ciencia del Marketing, perte-
neciente a la Escuela de Negocios de Harvard, emprendió un notable trabajo de
investigación sobre la importancia relativa de la rentabilidad en las diferentes
estrategias de mercado. Este proyecto, llamado PIMS (sigla correspondiente a
la expresión , o impacto de las ganancias en
la estrategia de mercado), incluyó a más de seiscientas empresas durante un
período de quince años. Las preguntas clave fueron: ¿Qué factores incluyen en
varía el ROI (retorno sobre la inversión) cuando cambian la estrategia y las con-
diciones del mercado?
Los principales hallazgos del proyecto PIMS son los siguientes:
1. La participación de mercado absoluta y relativa tiene una fuerte correla-
ción con el ROI; las empresas con mayor participación de mercado eran,
por lo general, más rentables debido a las economías de escala, los efec-
tos de la experiencia, el poder en el mercado y la calidad de su gestión.
2. La calidad del producto es importante para el liderazgo de mercado y
permite a las empresas con una mayor participación cobrar precios más
elevados, y, en consecuencia, tener márgenes más altos.
3. El ROI tiene una correlación positiva con el crecimiento del mercado.
de vida del producto; se debe evitar un integración parcialmente vertical y la
integración hacia delante es más rentable que la integración hacia atrás.
5. La relación entre el ROI y el desarrollo de nuevos productos, el ratio entre
la I&D y las ventas, y el ratio entre el marketing y las ventas son más pro-
nunciados en las últimas etapas del ciclo de vida del producto; a medida
-
les de esas inversiones.
6. La gran intensidad en la inversión suele deprimir el ROI, al igual que los
altos niveles de inventario.
7. La utilización de la capacidad es crítica para las empresas con un alto nivel
de intensidad en el uso del capital; las empresas con menores participa-
ciones de mercado son particularmente vulnerables.
La cadena de valor
-
car y evaluar las fuentes potenciales de ventaja competitiva. Describe el proceso
principios de mercadeo
442
Alberto Céspedes Sáenz
de creación de valor de una empresa en términos de una serie de procesos
organizacionales claros. Las actividades primarias incluyen a las actividades re-
lacionadas con la logística, las operaciones, el marketing, las ventas y el servicio.
desarrollo de tecnologías son ejemplos de actividades de soporte
1). Al analizar el proceso de creación de valor de una empresa, se deben tener
explícitamente en cuenta las sinergias potenciales entre las diversas fuentes,
tal como lo sugieren los vínculos entre diferentes actividades de creación de
por ejemplo, pueden afectar a otras actividades de la cadena de valor, como la
fabricación o el control de calidad.
Operaciones
Suministros
y logística
interna
Margen
de
ganancia
Servicio
Ventas y
marketing
Logística
externa
Investigación y desarrollo en productos, tecnología
y desarrollo de sistemas
Gestión de recursos humanos
Administración general
Actividades
primarias
y costos
{
Actividades
de soporte
y costos
{
Figura 1. El concepto de la cadena de valor
Los recursos
organizacionales. Los activos físicos-
guardia, o la ubicación de una planta o del servicio cerca de los clientes o mer-
de una empresa. La
La calidad de los recursos humanos
organización, gerentes experimentados, y empleados motivados y buen capa-
-
nalmente, los recursos organizacionales
-
cluyen cualidades como su experiencia en la fabricación, el valor de marca, la
capacidad para innovar, la posición relativa en los costos, o la capacidad para
adaptarse y aprender según cambien las circunstancias.
Fuente: tomado de Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior performance, The
Free Press, División de simon & Schuster, Inc., 1985. Copyright © 1985 de Michael E. Porter.
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba