Competencias directivas en escenarios globales.
| Autor | Puga Villarreal, Juli |
Management's competences in global scenarios
INTRODUCCIÓN
En la lógica actual de globalización e intensa competencia, así como en el contexto de las tendencias organizacionales que se perciben en el mundo entero, la mayoría de los estudios en temas de liderazgo y gerencia coinciden en que las competencias de los individuos responsables de la conducción organizacional al más alto nivel, tienen que ser revisadas con el propósito de que el inventario de capacidades de dichas personas guarde correspondencia con las exigencias que el entorno global actual está requiriendo de las organizaciones. Las viejas maneras de conceptuar y operar los negocios, que aún son de uso frecuente en la mayoría de administradores de mayor jerarquía de las organizaciones sociales de distintos tipo y nacionalidad, necesitan ser reemplazadas por formas más vanguardistas, auténticas, agresivas, estratégicas y responsables. Las decisiones que toman los directivos de nivel superior impactan el funcionamiento total de las organizaciones que dirigen y guardan estrecha conexión con los conocimientos y creencias que ellos han cultivado. Conocer y comprender las competencias que los nuevos escenarios turbulentos y cambiantes están exigiendo a los directivos, les permitirá emprender acciones de capacitación y/o actualización para contar con los conocimientos, habilidades y rasgos personales que guarden correspondencia con las nuevas realidades.
Las competencias que necesitan poseer hoy los altos directivos para estar en armonía con los requerimientos del mundo empresarial actual son muchas; sin embargo, hay algunas que se constituyen en esenciales y que son transversales al tipo de empresa y, por consiguiente, trascienden al tipo de directivo. En este artículo se pondrá especial atención a cinco competencias que, en opinión de los autores, resumen de alguna forma la relevancia de los comportamientos observables y habituales que justifican el éxito de una persona en su función directiva, éstas son: orientados al conocimiento; liderazgo; habilidad de comunicación; valores éticos y habilidad para trabajar en equipo.
Desde esta perspectiva, y entendiendo que las competencias directivas en escenarios globales constituyen el eje o centro de estas cinco competencias, se desarrollarán en los siguientes apartados el significado y los alcances de cada uno de los atributos gerenciales señalados (o habilidades blandas), entendiendo que cada competencia forma parte y contribuye a desarrollar las competencias directivas necesarias para escenarios globales que se presentan en un modelo conceptual que permitirá comprender la totalidad del conjunto de análisis con un enfoque más sistémico.
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LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS REQUERIDAS
1.1. Orientado al conocimiento
Al cambiar los criterios de desempeño empresarial sustentados en la cantidad y en los activos fijos hacia criterios basados en la calidad y los activos intangibles, las competencias del directivo han tenido igualmente que adaptarse a estas nuevas exigencias. En los nuevos tiempos, el éxito de una organización depende más de sus fortalezas intelectuales que de sus activos físicos. Los gerentes formados exclusivamente mediante la experiencia y rodeados de empleados con habilidades básicamente mecánicas, están siendo reemplazados por administradores formados profesionalmente que apoyan su gestión en colaboradores con capacidades preponderantemente mentales.
Para garantizar la viabilidad de la empresa en el largo plazo, es imperativo que el administrador actual se especialice en recopilar, generar y diseminar conocimiento útil por todos los ámbitos de la organización. La era del conocimiento y la información demanda administradores comprometidos permanentemente con su propio aprendizaje y con el de la empresa en su conjunto.
Meignant y Rayer (1989) refieren el trabajo de Bennis y Nanus (1986) acerca de la investigación realizada sobre las características personales de noventa directivos norteamericanos y en la que se identifican seis criterios principales que determinan el éxito dentro de la función directiva. En esos seis criterios se incluye la capacidad de aprender.
Dada la rapidez con que se suscitan los acontecimientos y cambian los escenarios, la única fortaleza competitiva de los negocios ha llegado a ser el conocimiento. Según Toffler y Toffler (1996) la razón para que se transporten materias primas de un lugar a otro obedece a que no se ha utilizado el capital humano para producir los sustitutos de tales materiales. Asimismo, la existencia de gran cantidad de organizaciones que construyen su poderío utilizando el conocimiento como su ingrediente fundamental, es evidencia significativa de las posibilidades inherentes al conocimiento.
Respecto a los objetivos de desarrollo de la administración para el mejoramiento del desempeño y la efectividad, Burack (1996) sugiere, entre otros objetivos, la promoción del aprendizaje y el mejoramiento continuos.
La Escuela Denmark de Negocios y el Grupo PA de Consultoría en Inglaterra (en Dahlgaard, Norgaard y Jakobsen, 1997) plantean seis principios fundamentales de una excelencia de negocios, dentro de los cuales se localiza el compromiso con el aprendizaje continuo. Por su parte, Martin (1998) sostiene que, a partir de la revisión de los reportes de investigación realizados en 1994 respecto a la educación y desarrollo en administración, se llegó a la conclusión de que los administradores deben comprometerse ellos mismos con un aprendizaje de por vida.
Por su parte, Hall (1996) afirma que las carreras laborales del siglo XXI serán dirigidas por la persona, no por la organización, y que dichas carreras serán reinventadas cada tanto tiempo por el propio individuo, a causa de los cambios en el medio ambiente laboral. Asimismo, se enfatiza que ellas no serán medidas considerando la edad cronológica o las etapas de la vida de la persona, sino el aprendizaje continuo y los cambios de identidad que el individuo sea capaz de adoptar.
Hitt, Keats y DeMarie (1998) señalan lo afirmado por muchos académicos, en el sentido de que el nuevo medio ambiente de los negocios demanda nuevas competencias de parte del administrador. Ellos proponen un grupo de nueve competencias que debe desarrollar el ejecutivo dentro de estos nuevos escenarios, localizándose entre ellos la capacidad para construir un medio ambiente (u organizacional) de aprendizaje, a partir del cual la organización desarrolle las capacidades necesarias para responder a los continuos cambios del mercado y a las condiciones generales del entorno a partir del conocimiento.
En un estudio sobre veinte grandes organizaciones de Europa, USA y Asia, Barlett y Ghoshal (1997) concluyeron que los administradores de primer nivel, involucrados en la adopción de modernos esquemas de organización, tuvieron que redefinir su rol principal para evolucionar desde controladores administrativos a capacitadores para el desarrollo de los empleados. O sea, la principal responsabilidad del gerente moderno consiste en contribuir en el desarrollo del elemento humano a efecto de proporcionar a las personas, aquellas herramientas cognoscitivas que les permitan mantenerse viables y añadir valor a la organización de la que son miembros. Esto es mayormente válido ahora que los paradigmas de una profesión, los contenidos de los puestos y las premisas en que se basa el desempeño, cambian de manera intempestiva.
Esta evolución del administrador hacia el conocimiento también es producto de la incapacidad de la experiencia --alguna vez la exclusiva alternativa de aprendizaje-- para proveer de toda la gama de actitudes y aptitudes que los presentes entornos volátiles demandan. El aprendizaje basado en estándares de operación fue apropiado cuando los cambios eran moderados pero cuando estos cambios se suscitan con mayor velocidad, el éxito pasado no es predictivo de un éxito futuro y, en tal caso, el aprendizaje necesita incluir el conocimiento de cualquier actividad que pueda dar forma a la organización de hoy o del futuro (Baldwin, Danielson y Wiggenhorn, 1997).
Pero, el conocimiento que cada miembro de la organización adquiere de manera aislada es insuficiente para su propio crecimiento y el de la organización de la que forma parte; para que el conocimiento arroje resultados satisfactorios requiere ser atendido en tres niveles: el individual, el grupal y el organizacional. Para Ahmed, Loh y Zairi (1999) la estructura del aprendizaje sugiere que el individuo, el grupo y las características organizacionales impactan el proceso de aprendizaje y el mejoramiento continuos; es decir, de poco sirve el conocimiento individual si no existen condiciones grupales propicias para aplicarlo, como...
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