Employer branding y propuesta de valor al empleado en códigos éticos: estudio de caso/EMPLOYER BRANDING AND VALUE PROPOSITION TO THE EMPLOYEE REGARDING ETHICAL CODES: A CASE STUDY/EMPLOYER BRANDING E PROPOSTA DE VALOR AO EMPREGADO EM CÓDIGOS ÉTICOS: ESTUDO DE CASO/LA MARQUE EMPLOYEUR ET LA PROPOSITION DE VALEUR AUX EMPLOYÉS DANS LES CODES ÉTHIQUES : UNE ÉTUDE DE CAS.
| Autor | Crespo, Javier L. |
| Cargo | Marketing |
Introducción
El objetivo principal del presente estudio es analizar la propuesta de valor al empleado (en adelante, PVE) que las entidades financieras españolas (por orden alfabético, Banco Sabadell, Banco Santander, Bankia, Bankinter, BBVA, Caixabank y Mapfre), dentro del Ibex 35 en el 2020, promulgan en sus códigos éticos y de conducta (en adelante, CE). Concretamente, se ahonda y se describen las categorías de la PVE de dichas entidades. También se analizan tendencias, semejanzas y diferencias. Por último, se cate-gorizan dichas entidades en relación con el nivel de desarrollo de la PVE, cuyo análisis se compara con el resto de las empresas del selectivo español, para obtener una visión multisectorial.
Los CE de las organizaciones públicas y privadas, tanto del sector financiero en general como bancario en particular, han supuesto en este último decenio un impulso al desarrollo de la estrategia de responsabilidad social corporativa (en adelante, Rsc) y a la vertiente ética y de transparencia enmarcada en la política de compíiance (una regulación interna voluntaria adoptada para prevenir la comisión de actos ilícitos), que deben respetar las empresas y sus directivos (Ayuso, 2013; Corral & Elechiguerra, 2014).
La conexión de los CE con los valores de protección al medio ambiente, la igualdad de oportunidades, los derechos humanos y del trabajo y, sobre todo, el fomento de unas actuaciones responsables y éticas orientadas hacia los públicos interesados (stakehoíders) han sido su principal razón de ser. Sin embargo, la función más externa de los CE, aquella que expone sus compromisos y expectativas sobre la organización hacia la sociedad en su conjunto en todos los valores aludidos, ha adquirido concretamente gran importancia respecto de la gestión de los recursos humanos (RR. HH.) y, en especial, en torno a la atracción, captación y fidelización del talento, lo que abarcaría todo el ciclo laboral y la denominada gestión del talento (taíent management).
La propagación de una imagen corporativa positiva que transmita confianza al capital humano y que consiga convencer de que la entidad es un óptimo lugar para trabajar deviene, así, en uno de los objetivos de los CE. Si se consigue dicho objetivo, esta imagen se transforma en reputación corporativa. En la coyuntura actual de la cuarta revolución industrial (Figurska & Matuska, 2013) y, por ende, en la batalla por la atracción y fidelización del talento (Eisenberg et al., 2001; Elving et al., 2013), es necesario potenciar la transmisión de una óptima imagen como lugar para trabajar, un reclamo para el objetivo de ampliar el talento interno.
Muchos estudios sobre CE, tanto de organizaciones públicas como de privadas, se han dedicado a observar el posicio-namiento ético desde ópticas como el compíiance, la integridad institucional o el buen gobierno (Lizarraga Dallo, 1998; Ruiz & Araque, 2015; Pellicer, 2017, entre otros). Sin embargo, no se han encontrado trabajos que analicen los CE desde la perspectiva del empíoyer branding. El planteamiento de esta investigación cubre así una necesidad específica orientada hacia el ámbito de los RR. HH. La investigación se focaliza en los CE de importantes entidades españolas que cotizan en Bolsa.
Este conjunto de compañías seleccionadas, pertenecientes al índice Ibex 35, realizan una apuesta por establecer ciertos compromisos con sus stakehoíders, constatado en sus códigos éticos (Ettredge et al., 2001; Gandía, 2008; Ayuso, et al., 2006; Sharbatoghlie et al., 2013). En este sentido, es pertinente analizar la imagen como empleador (empíoyer branding) de las empresas financieras seleccionadas, así como los elementos éticos que trasmiten a los públicos que se desea atraer y fidelizar.
Códigos éticos y employer branding
El CE es un instrumento de política corporativa que define las responsabilidades de la organización y de sus directivos hacia sus stakehoíders (Marqués-Pascual & Esteban, 2018), así como la conducta que la empresa espera de sus empleados (Kaptein & Wempe, 2002). Consumidores, inversores, empleados, sociedad y medio ambiente son los capítulos principales que se encuentran en estos.
En lo referente a empleados actuales y futuros, las organizaciones, a través de sus CE, han intentado proyectar una imagen acorde a los valores centrales en la sociedad actual, como es la protección del medio ambiente, el trabajo digno, la responsabilidad social corporativa (RSC), la igualdad o la diversidad. También se han alineado con lo que instituciones de reconocido prestigio, como la Organización Internacional del Trabajo (ICT), la Organización Mundial de la Salud (oms), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y Naciones Unidas, entre otras, promulgan en materia de trabajo, de derechos humanos y de salud laboral. Kaptein (2004) reconoce que existe suficiente evidencia como para entender que los temas con mayor prevalencia en los CE analizados en su trabajo conllevan mayor interés para las organizaciones y que más posibilidades tienen estos de ser reproducidos por otros nuevos CE de otras organizaciones.
El concepto de PVE es definido por diversos autores (chapman et al., 2005; Minchington, 2005) como un conjunto de asociaciones y ofertas proporcionadas por una organización a sus públicos internos a cambio de las habilidades, capacidades y experiencias que estos aportan a la organización. La PVE se ha convertido en una herramienta para potenciar y recompensar el desempeño profesional y crear valor para la entidad. El conjunto de la oferta que establecen las empresas para captar y retener sus equipos está estructurado, según Zingheim y Schuster (2000), en torno a cuatro ámbitos que están directamente relacionados y ensamblados entre sí: i) el crecimiento individual, ii) un futuro convincente, iii) la retribución total y iv) un puesto de trabajo positivo.
Diversos estudios han medido esta relación positiva, una especie de win-win. Ambler y Barrow (1996), acuñadores del constructo, destacaron la influencia positiva en el rendimiento profesional de una fuerte marca empleadora. Berthon et al. (2005) observaron y analizaron el poder de atracción del empleador con prácticas de trabajo innovadoras, donde las compensaciones y beneficios no económicos, la seguridad del trabajo, junto a las oportunidades de desarrollo y promoción, así como la posibilidad de desarrollar nuevas habilidades en un ambiente más humanitario y enfocado, eran los factores de mayor atracción. Heger (2007), por su parte, vinculó la PVE con los resultados comerciales, evidenciando su relación con un aumento del compromiso y una retención del talento. También Merz et al. (2009) destacaron el incremento de la retención de talento y la productividad a través del orgullo y satisfacción laboral que producía esta. La PVE se ha encontrado clave también como un impulsor de atracción, compromiso y retención (Jiméénez & Avilés, 2013) y una menor rotación, sobre todo en puestos especializados (Fondevila-Gascón, 2013). En la misma línea, el informe Trends in Global Employee Engagement, de Aon Hewitt (2017), indica que la PVE es la segunda fuente de compromiso tras el reconocimiento y la compensación.
Otros autores, como Sánchez-Hernández y Grayson (2012), plantean la equiparación de la PVE al concepto de producto interno, que es utilizado por la doctrina específica sobre marketing interno (entre todos, Cooper & de Brentani, 1991; Lievens et al., 1999; Rafiq & Ahmed, 1993). En esta apuesta que hacen las empresas por potenciar el valor de sus empleados, suelen desarrollar diferentes tipos de beneficios sociales con diferentes orientaciones, como, por ejemplo, la incorporación (paquete de bienvenida), o bien dirigidos a la retención. En referencia al primero, se otorga una diversidad de seguros encaminados a la protección de riesgos o de cosas (vida, salud, asistencia, etc.) y ayudas varias (comida, guardería, móviles, etc.), mientras que en el segundo se centran más en formación complementaria, vehículo de empresa, stock options, pensiones, etc. (Buenadicha-Mateos et al., 2019).
Por otro lado, si se comparan los temas de los CE referidos a empleados, seguridad, salud y medioambiente de Kaptein (2004), y se relacionan en cinco categorías que engloban tanto los aspectos que valoran los empleados del trabajo y la organización, como las empresas para atraer y fidelizar a su capital humano (desarrollo profesional, afiliación, contenido del trabajo, compensación total y beneficios sociales), se puede establecer una comparativa que se muestra en la tabla 1 y que servirá para el ulterior análisis de los CE.
Como se observa en la tabla 1, existe un alto grado de coincidencia entre las categorías de Kaptein (2004) y aquellas que definen la PVE. En lo que respecta a la banca y sus prácticas relacionadas para con sus RR. HH., se puede concluir que desde principios de siglo estas se han orientado a fortalecer la identificación del capital humano con los valores organizacionales, a través de la construcción de la cultura de empresa, así como al desarrollo y satisfacción del capital humano, como una estrategia para la productividad y la competitividad del banco (Quiñones Montoro & Supervielle Milburn, 2005).
En el sector asegurador, sin embargo, se ha pretendido combatir la baja atracción que como marca empleadora tiene este sector entre el objetivo de talento. Ello ha llevado a desarrollar una PVE caracterizada por alta estabilidad laboral, atractiva remuneración, potencial en formación y desarrollo, fíexitime y conciliación, y cierto grado de igualdad de oportunidades para el empleo femenino (Martínez Ramallo & Sánchez Ruiz, 2018). Banca y sector asegurador han seguido caminos similares en el desarrollo de su marca empleadora y en su PVE. No obstante, en los últimos años la búsqueda de la implicación emocional o engagement, un grado mayor de la identificación con los valores y la satisfacción laboral están siendo el eje de gestión principal de las...
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