Evaluación del desempeño y sistemas de recompensa
| Autor | Marc J. Epstein |
| Páginas | 122-140 |
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Al desarrollar respuestas estratégicas, es importante que los ejecutivos principales entiendan las relaciones causales entre el desempeño de la sostenibilidad y el desempeño financiero, entiendan los pagos que se derivan de los mejoramientos social y ambiental, y cree una cultura donde los empleados entiendan y trabajen hacia las metas corporativas de carácter social y ambiental. Los sistemas corporativos de incentivos y recompensas pueden ser una herramienta crítica para implementar la sostenibilidad y alinear los intereses de la corporación, de los administradores principales y de todos los empleados. Esos sistemas usualmente hacen parte del conjunto más amplio de sistemas para evaluar el desempeño de la organización, sus diversas unidades y los individuos. Probablemente medirán el éxito en numerosas áreas, incluyendo el desempeño tanto social como financiero. Los sistemas que miden el desempeño y fomentan que los empleados busquen la sostenibilidad son necesarios para mejorar los impactos social y ambiental, para comunicar el valor que la sostenibilidad tiene para la organización y para hacer que los empleados sean responsables por su contribución a la estrategia de sostenibilidad. En este capítulo discutiré algunos de los sistemas que fomentan el desempeño y ayudan en la medición del desempeño:
Evaluaciones corporativas, de la unidad estratégica de negocios, de la instalación
•y del individuo. Sistemas de compensación, incentivos y recompensas.
•Impuestos internos a los desechos.
•>Negociación de emisiones.
Una herramienta importante para vincular los objetivos corporativos con los resultados es el sistema de evaluación del desempeño de la compañía.1 La medición es críticamente importante dado que vincula el desempeño con los principios de la sostenibilidad y facilita el mejoramiento continuo. Los administradores pueden usar indicadores para definir metas y estrategias cuando implementan programas nuevos para mejorar el desempeño de su sostenibilidad; pueden entonces comparar esos indicadores con el desempeño actual, junto con las diversas comparaciones, y medir el éxito. Los administradores necesitan usar constantemente la retroalimentación para desafiar sus supuestos sobre la viabilidad de las distintas decisiones y sus implicaciones de largo plazo tanto para la compañía como para la sociedad. Los sistemas apropiados de medición ofrecen las herramientas adecuadas para la retroalimentación y las acciones correctivas.
Para la organización que intenta cambiar su cultura corporativa y lograr la sostenibilidad, la medición del desempeño es extremadamente importante. Las compañías que tienenPage 122las mejores prácticas lograr un superior desempeño de la sostenibilidad mediante el enviar el mensaje claro de que esos problemas son críticos para el éxito de la compañía. El desafío en la medición del desempeño es que los muchos sistemas en funcionamiento falten medidas relevantes y comprensivas del desempeño. Los sistemas que van más allá de lo financiero hacia lo no-financiero le entregan el valor máximo a sus accionistas, clientes y otros stakeholders.
La medida del desempeño del individuo o de la unidad de negocios puede ser determinada principalmente por dos factores: la estrategia de la corporación y la acción tomada por la persona o unidad de negocios que contribuye al éxito de la estrategia. Esto puede estar centralizado o descentralizado. En el método descentralizado, la corporación prescribe la medida del desempeño para el individuo o la unidad de negocios, y entonces decide cuáles son los direccionadores del desempeño y cómo administrarlos. En el método centralizado, la corporación establece la medida del desempeño mediante el darle al individuo o a la unidad de negocios los direccionadores del desempeño y el peso que cada direccionador tiene en la determinación de la medida del desempeño.2 Esto se convierte en un problema importante tanto en la formulación de la estrategia como en el diseño organizacional de la toma de decisiones que se discutió antes. Las decisiones corporativas respecto del desempeño, la estrategia y las metas de la sostenibilidad que serán determinadas centralmente o serán delegadas a la discreción de los administradores de la unidad de negocios o geográfica, tendrán un impacto en el desempeño y en las evaluaciones del desempeño, así como en los sistemas de incentivos a ser usados.
Los administradores principales pueden usar los indicadores del desempeño organizacional para evaluar si la estrategia de sostenibilidad está logrando los objetivos establecidos y si están contribuyendo al desempeño corporativo general. Un desempeño débil de las métricas organizacionales señala la necesidad de examinar los inputs y los procesos y determinar si han sido especificados pobremente o solo ejecutados pobremente. También puede ofrecer la oportunidad para identificar los beneficios potenciales para la efectividad y la rentabilidad organizacionales provenientes de la sostenibilidad que pueden haber sido pasados por alto. Esta es una oportunidad para examinar qué tan bien los programas de sostenibilidad están contribuyendo al valor corporativo y deben desvelar oportunidades específicas, direcciones para el mejoramiento y estándares de desempeño.
El desempeño social y ambiental de toda la corporación, de los individuos, instalaciones y unidades de negocio, es parte integral de los sistemas de evaluación del desempeño. Si el desempeño de la sostenibilidad es verdaderamente importante para los líderes corporativos, las evaluaciones deben resaltar ese componente. Cuando los sistemas de evaluación del desempeño están alineados con la estrategia de sostenibilidad, los ejecutivos ganan una fuente clave de información. Que se convierte en desempeño incrementado y pagos provenientes de las inversiones de la sostenibilidad. Entonces, el desempeño de la sostenibilidad de las corporaciones, unidades de negocio, instalaciones, equipos, administradores y todos los otros empleados se debe medir y ser parte de la manera como se evalúa el éxito.
El sistema de medición a nivel corporativo establece la organización de ideas para conjuntos complementarios de medidas que descienden a través de la organización. Los administradores deben bajar en cascada las medidas a través de la jerarquía. Mediante elPage 123tomar una señal de la familia de medidas desarrolladas por los ejecutivos corporativos, cada unidad de la organización debe abordar la medición de la sostenibilidad de una manera coordinada. Las unidades de negocio, los grupos funcionales, las instalaciones, los equipos e incluso los individuos obtienen orientación a partir de las medidas que se ajustan con la estrategia corporativa. Cuando los esfuerzos que realizan las personas para ejecutar la estrategia están alineados de esta manera, la compañía puede esperar unirse a las organizaciones líderes para disfrutar el desempeño incrementado de la sostenibilidad.
El primer desafío es crear una “lógica del desempeño” entre todas las medidas. A partir del nivel más bajo de la organización y hacia arriba, los administradores tienen que preguntar: ¿Cada variable medida cómo contribuye a una variable de nivel más alto y, a su vez, contribuye a los resultados organizacionales? Desde arriba hacia abajo: ¿Qué variables direccional las cifras de la utilidad económica y, a su vez, qué variables direccional esas variables? El paso crítico es configurar el sistema de medición de manera que se conecten las medidas en los niveles corporativo, funcional y de equipo.
Puede ser difícil elaborar medidas que envíen señales correctas y promuevan acciones correctas. Las medidas deben tener los siguientes seis objetivos:
Aclarar los objetivos estratégicos.
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Centrarse en los procesos transversales centrales.
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Centrarse en las variables críticas de éxito.
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Actuar como señales de alarma tempranas que se adelanten a los problemas.
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Identificar los factores críticos que están yendo mal.
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Vincular con las recompensas.
Los administradores también deben incluir una mezcla de medidas de input, process, output y outcome. Input incluye el dinero y las personas que se usan para implementar la iniciativa de sostenibilidad; process incluye cualesquiera sistemas usados para entregar el output; output incluye los resultados intermedios que se logran; y outcomes son los resultados finales que pueden incluir el desempeño tanto de la sostenibilidad como financiero. Cada elemento del modelo de sostenibilidad corporativa del capítulo 1 (Figura 1.7) se debe convertir en un indicador de desempeño y se debe medir.
Las medidas factibles necesitan servirle no solo a la administración sino también a las personas que actualmente ejecutan la estrategia, sin importar el nivel de la organización en el cual trabajen. Establecer medidas de nivel alto es solamente el comienzo. La alta administración tiene que desafiar a los administradores de las unidades de negocio para que creen su propio conjunto de medidas, alineadas con el nivel alto.
Cada equipo y cada unidad de operación necesitan familiarizarse con las medidas a fin de motivar a los trabajadores para que actúen en concierto con la estrategia desarrollada para toda la compañía. La idea es trasladar en cascada las medidas a través de la organización de manera que estén conectadas de manera lógica con las siguientes. Cada grupo dePage 124empleados debe personalizar sus propias medidas. Algunas veces las medidas son...
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