Gestion empresarial orientada al valor del cliente como fuente de ventaja competitiva. Propuesta de un modelo explicativo.
| Autor | Valenzuela, Leslier |
Business Management orientated to the Customer Value as source of competitive advantage. Propose of an explicative model
INTRODUCCIÓN
Los líderes del mundo empresarial y diversos investigadores destacados, como: Hogan, Lemon y Rust (2002), Reinartz y Kumar (2003), Venkatesan y Kumar (2004), Rust, Lemon y Zeithaml (2004a), Rust, Ambler, Carpenter, Kumar y Srivastava (2004b), Reinartz, Thomas y Kumar (2005), Gupta et al. (2006), Kumar, Lemon y Parasuraman (2006), Shah, Rust, Parasuraman, Staelin y Day (2006), entre otros, han comenzado a enfocar la orientación al mercado y el marketing de relaciones con hincapié en el valor del cliente. Asimismo, el Marketing Science Institute ha establecido dentro de sus prioridades la evaluación de la productividad de las acciones de marketing y las métricas utilizadas (Marketing Science Institute, 2004), ya que durante muchos años la disciplina del marketing ha carecido de métricas eficaces que permitan medir el retorno de las inversiones de marketing.
En este contexto, muchas compañías están tomando conciencia de que cada vez son menos rentables las estrategias dirigidas a mercados masivos. Por lo tanto, se torna necesario gestionar las relaciones con sus clientes de manera personalizada, desde una perspectiva del valor y de la rentabilidad, a lo largo del ciclo de vida de las relaciones entre el cliente y la empresa, para obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Para Porter (1985) el concepto de ventaja competitiva surge básicamente del valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, el cual debe exceder al costo incurrido por la empresa para crear tal valor. El valor es lo que los clientes están dispuestos a pagar y el valor superior surge por ofrecer precios más bajos que los competidores con beneficios equivalentes, o por otorgar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. Según Grant (1995) una empresa posee una ventaja competitiva frente a sus competidores, cuando tiene un potencial para obtener una tasa de rentabilidad mayor.
En este trabajo se realiza una revisión exhaustiva sobre estudios teóricos y empíricos del mundo empresarial y académico, con miras a aportar una visión teórica e integrada de todos los conceptos que comprenden esta filosofía de gestión empresarial, orientada al valor del cliente. Por otra parte, el objetivo central de este artículo es contribuir con la propuesta de un modelo basado en el valor de la cartera de clientes, para ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones estratégicas de marketing. Este modelo se sustenta en las siguientes dimensiones o constructos: análisis del valor del cliente, evaluación del intercambio de valor entre la empresa y su cliente, cultura organizacional orientada al cliente y decisiones estratégicas de marketing basadas en el valor de la cartera de clientes (Ver Anexo 1).
El estudio empírico se ha aplicado al sector turístico debido a su gran relevancia socio-económica y a su mayor proyección de desarrollo mundial, especialmente para España. Las empresas elegidas como objeto de estudio son las agencias de viajes, quienes actúan como impulsoras de este sector al intermediar entre los productores turísticos y los turistas. Además, se encuadran en un subsector configurado principalmente por pequeñas y medianas empresas, las cuales se enfrentan a un reducido número de grandes grupos que ostentan una amplia red de locales por las diferentes Comunidades Autónomas, concentrando el grueso del empleo sectorial y especialmente de la facturación.
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ANTECEDENTES DE LA ORIENTACIÓN AL VALOR DEL CLIENTE
Investigadores como Narver y Slater (1990), Jaworski y Kohli (1993), Deshpandé, Farley y Webster (1993), Matsuno y Mentzer (2000), Webb, Webster y Krepapa (2000), Llonch y López (2004), Low (2005) han corroborado en sus estudios que la orientación al mercado como filosofía de negocio actúa como generadora de ventajas competitivas y mejores resultados empresariales. Esto porque una empresa orientada al mercado utiliza el conocimiento de éste para la formulación e implementación de su estrategia (Hunt y Morgan, 1995; Morgan y Strong, 1998) y se destaca frente a sus competidores por su mayor habilidad para comprender, captar y retener a los clientes. La capacidad de comprensión del mercado permite a la empresa anticiparse a las oportunidades del mismo y hace referencia a la habilidad para percibir y actuar sobre los eventos y tendencias del mercado (Narver y Slater, 1990; Kohli y Jaworski, 1990). La capacidad de relación con los clientes se refiere a la habilidad de las empresas para establecer, fortalecer y desarrollar relaciones rentables con el cliente (Grönroos, 1989).
Como respuesta al entorno cada vez más turbulento, competitivo y exigente, tanto del mercado como en tecnología, la orientación al mercado y el marketing relacional convergen en la estrategia de negocio basada en la gestión de relaciones con clientes (Customer Relationship Management, CRM) en función del valor del tiempo de vida de la relación cliente-empresa. En este sentido, el compromiso y la confianza son clave para mantener relaciones de largo plazo con los clientes, ya que según la teoría compromiso-confianza de Morgan y Hunt (1994) ambas variables conducen a la efectividad, eficiencia y productividad de las relaciones. La confianza está considerada como un factor esencial para el éxito de las relaciones entre empresas y el cliente (Dwyer, Schurr y Oh, 1987; Moorman, Deshpande y Zaltman, 1993) y el compromiso relacional es un elemento crítico para las relaciones a largo plazo (Morgan y Hunt, 1994).
En los recientes años han surgido reveladoras investigaciones que corroboran que las compañías deberían valorar la cartera de clientes como el activo clave para conseguir la rentabilidad del negocio (Gupta et al., 2006; Kumar et al., 2006).
Conforme a Reinartz, Krafft y Hoyer (2004, p. 294) el CRM es un "proceso sistemático para gestionar la relación de iniciación, mantención y terminación con el cliente a través de todos los puntos de contactos para maximizar el valor del portafolio de sus relaciones". Este paradigma sitúa al cliente en el centro de todo el negocio, en este sentido, la gestión integrada de la relación con el cliente se yergue como estrategia básica de supervivencia y crecimiento.
Al centrarse en el cliente, éste pasa a estar por delante de los procesos internos de la organización, siendo la forma en que el cliente quiere interactuar con ella lo prioritario. De esta manera el actuar para el cliente pasa a ser substituido por actuar con el cliente. Por consiguiente, el enfoque va más allá de un marketing relacional apuntando a un marketing colaborativo entre cliente-empresa para la creación de valor.
Acorde a las prioridades del Marketing Science Institute de afianzar el marketing como una disciplina esencial para contribuir de forma determinante al crecimiento y rentabilidad a largo plazo de la empresa, surgen métricas como el valor del tiempo de vida del cliente (Customer Lifetime Value, CLV), CLV el cual es definido según Gupta y Lehmann (2003, p.10) como "el valor presente de todos los futuros beneficios generados desde los clientes"; y el valor de toda la cartera de clientes actuales y potenciales (Customer Equity, CE) CE definido por Hwang, Jung y Suh (2004, p.182) como "la suma de todos los ingresos ganados desde todos los clientes de la empresa en el tiempo de vida de las transacciones después de la deducción del total costo de atraer, vender y servir a los clientes, tomando en cuenta el valor del tiempo del dinero". Ambas métricas están ganando una mayor relevancia para aportar a la teoría y práctica del marketing, puesto que están demostrando ser eficaces para evaluar la productividad de las decisiones estratégicas de marketing (Gupta et al., 2006; Reinartz y Kumar, 2003; Venkatesan y Kumar, 2004; Rust et al., 2004a, 2004b; Reinartz et al., 2005; Kumar et al., 2006; Shah et al., 2006).
En efecto, el nuevo enfoque de gestión orientado al valor del cliente se apoya en estas métricas (CLV y CE) estrechamente relacionadas, ya que ambas están sustentadas en el lifetime value de clientes individuales de la empresa. El punto clave está en que el valor futuro del cliente introduce el concepto de potencialidad, lo que implica una visión estratégica del activo cliente en vez de una visión de corto plazo y netamente táctica; es decir, se busca optimizar cada uno de los aspectos que incrementan el CLV basando la gestión en el concepto de cliente como un activo. Por lo tanto, se plantea que el valor de la empresa en el largo plazo está determinado, en su mayor parte, por el valor de toda su cartera de clientes actuales y potenciales (CE).
En este sentido, la gestión del valor del cliente es el nuevo paradigma del CRM, cuya denominación anglosajona sería Customer Value Management (CVM). El CVM presenta una mayor perspectiva de gestión de beneficios, con una clara orientación hacia el valor del cliente fundamentada en la premisa de que los recursos son escasos y por ende, deben ser cuidadosamente asignados a los clientes con mayor valor para la empresa, ya que son éstos los que dirigen el éxito del negocio. La orientación al valor del cliente implica, por una parte, el valor que percibe un cliente de la experiencia de su relación con la empresa, el cual debe ser potenciado por la misma. Por otra parte, el valor implica aquellos elementos estratégicos que una compañía recibe de sus clientes y en función de los cuales debe aprender a clasificarlos, atribuyéndoles a cada uno su distinto nivel de valor. Por valor del cliente no sólo se engloba la facturación que genera al negocio de la empresa ya que hay clientes que, a pesar de generar potentes ingresos, son menos rentables que otros. Por lo tanto, por valor del cliente se debe entender la capacidad de recorrido que el cliente tiene en la compañía, su poder referencial o capacidad para atraer a nuevos clientes, su probabilidad de adquirir nuevos...
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