Indicadores, Medición y Control como Soporte a una Estrategia Anticorrupción
| Autor | Diofante Acevedo Gamboa |
| Páginas | 350-373 |
Capítulo N° 7
Indicadores, Medición y Control
como Soporte a una Estrategia
Anticorrupción
MEDICIÓN Y CONTROL EN LA GESTIÓN Y RESULTADOS • 351
Introducción
La correcta formulación de indicadores, su medición y control tienen mayor y
mejor impacto cuando se les asocia con mala calidad y conductas no éticas en el ámbito
de la organización. Sin embargo, aunque sepamos cuáles son los procesos que deben
ser llevados a cabo de manera integrada, la carencia de experiencia y el desinterés por
modicar las condiciones existentes en materia de ilícitos pueden afectar la necesidad
de cambio.
Como la integración de sistemas y procesos puede tocar intereses de supervisa-
dos, gerentes, y dueños de empresas con el funcionario público, se puede originar
rechazo a su implementación, lo que evidentemente nos coloca en el terreno de la
implementación de una estrategia anticorrupción. Interrogantes en este sentido son:
¿Quién fomenta la estrategia anticorrupción? ¿Cómo se fomenta la estrategia? ¿Quién
la diseña? ¿Cómo se implementa? ¿Cuáles son las innovaciones que tiene el sistema con
respecto al existente? y ¿Cómo sabemos que la estrategia da buenos resultados?
Esta cadena de interrogantes tiene una visión preventiva que se inicia con la in-
quietud del candidato a la Presidencia de República, o de quien lo sea en la actualidad
si el grado de conciencia del problema de la corrupción ha sido dimensionado desde
el punto de vista económico y social, y se tiene clara conciencia de que su disminución
afecta positivamente la gestión y determina mejores impactos a la sociedad, el comer-
cio y la industria.
En capítulos anteriores hemos hecho alusión al tema del control correctivo
cuando se le vincula al plan de la organización, en ausencia de una estrategia que
neutralice actos ilícitos quedando en el terreno de la auditoría como acción “post
mortem”. Si los sistemas de indicadores, medición y control se activaran de mane-
ra latente cuando se activa un proceso administrativo o gerencial, las conductas no
éticas se reducirían signicativamente y en el curso del tiempo toda “tentación” por
cometer ilícitos igualmente disminuiría. Pero no será posible si los métodos e instru-
mentos se hacen manualmente, ya que facilitaría su incorrecta aplicación, aún si hay
simultaneidad de activación de un dispositivo de control al momento de iniciarse
una fase administrativa o gerencial con relación a otra. ¿Qué falta? Dos cosas: un
sistema de control máquina-hombre, en el que el individuo no tenga margen para
elaborar conductas contrarias a la norma legal o técnica, ya que está incorporada a
un sistema automatizado que regula la conducta de quien lo administra. El control
tradicional deja margen para ir en contra de la norma porque el enfoque se centra en
la relación hombre-máquina. Y en segundo lugar, fuerte apoyo desde el más alto nivel
gubernamental, esto es, Mandatario Nacional.
Las inquietudes del nivel superior de las organizaciones tienen una inuencia en el
control preventivo bajo un sistema de control máquina-hombre. Si se trata de una
empresa privada puede haber inquietud por prevenir la ocurrencia de un acto ilíci-
to a lo interno, lo que lógicamente guarda relación con el interés de la organización,
pero probablemente ese nivel organizativo se involucre en un ilícito externo. Ello
ocurre cuando la empresa lleva a cabo procesos de negociación con otras empresas,
o con instituciones gubernamentales, en los que se materializan acuerdos que lesio-
nan el patrimonio del Estado y se puede constatar cuando se aplica un instrumento
legal. Es decir, la magnitud de un ilícito en el más alto nivel organizativo puede
representar dinero en mayor nivel del que lo representa el nivel inferior.
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