Innovación, productividad y competitividad
| Autor | Octavio Ramírez Rojas |
| Páginas | 225-272 |
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Tema ocho
Innovación, productividad y competitividad
0. LA NUEVA ECONOMÍA Y SU PRESENCIA EN
LATINOAMÉRICA
“... El intelecto apalancado y su principal facilitador, la tecnología de servicios,
están reformando no solo las industrias de servicios, sino también las industrias
de fabricación, los modelos generales de desarrollo de los países, las estructuras
laborales, nacionales y regionales...”.
James B. Quinn, citado por Don Tapscott
El avance de la nueva conceptualización económica, y su referente a la vida
real de los negocios, ya ha hecho un recorrido importante tanto en la acade-
mia como en el sector de los negocios en Latinoamérica.
Se trata de una economía que, partiendo del talento humano apoyado, apa-
lancado, en la tecnología y en la alta movilidad de los factores tradicionales
originada por los procesos de globalización, ha entrado a reconocer como ele-
mento fundamental el conocimiento, el cual, como principal factor de gene-
ración de valor, ha conllevado igualmente a que la tradicional ley de los rendi-
mientos decrecientes sea totalmente superada por la concepción renovada de
una economía sustentada en rendimientos crecientes.
Así, partiendo de la nueva economía planteada por B. Arthur y complementa-
da con la visión de la economía digital de D. Tapscott, se tienen elementos de
suma valía para la comprensión de esta corriente económica, la cual ha inun-
dado el mundo de n de siglo y que marcará la pauta del desarrollo en el mi-
lenio ad portas.
¿Qué alcance práctico hemos logrado?
A manera ilustrativa, se presentan un par de ejemplos del avance de la nueva
economía en el medio colombiano, a los cuales se pueden agregar multiplici-
dad de casos que evidencian su viabilidad e invitan al análisis del proceso que
nos ocupa.
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C - R R, O
Lógica OTM, primer operador de servicios logísticos integrales al comercio ex-
terior colombiano, como una entidad que desarrolla una red de operación na-
cional e internacional, con presencia en las principales ciudades y puertos del
mundo, cuyo servicio fundamental está en la capacidad de gestionar la movi-
lización de cargas desde cualquier parte del orbe hasta Colombia y viceversa.
Se tiene, por tanto, la relación de un solo operador y una tarifa única integral,
soportadas en esquemas de intercomunicación electrónica con sus asociados
y corresponsales en el exterior, que hacen de esta organización un factor fun-
damental para el logro de la competitividad internacional en los procesos de
movilización de mercancías desde y hacia Colombia.
Vision Technology Group, compañía internacional que ha desarrollado la pri-
mera aplicación de telemedicina en Suramérica, mediante el establecimiento
de una red de teleradiología, VDG, la cual cuenta en la actualidad con varios
hospitales y radiólogos vinculados.
Con una reducción substancial en términos de tiempos y costos, la informa-
ción del paciente se puede captar en el punto de entrada en los centros hos-
pitalarios, enviarse digitalizada a una central que la distribuye a los radiólogos
vinculados a la red, quienes elaboran su diagnóstico, y por la misma vía lo en-
vían electrónicamente a la central y esta al centro hospitalario. Este proceso
se hace en 3 horas máximo para urgencias y máximo 24 horas para consulta
externa, con atención 24 horas al día 365 días al año.
El primer caso es una propuesta de negocio que está cambiando la forma de
manejar el comercio exterior colombiano, mientras que la segunda apunta a
mejores respuestas para la atención médica oportuna, a reducciones de cos-
tos, a mayor cobertura física y a ampliación de los campos de diagnóstico para
el benecio de la sociedad colombiana, tal como ya se viene observando.
Son sectores donde la aplicación de conocimientos especializados se ha apo-
yado en la utilización de tecnología informática y en el concurso de talento
humano.
La educación, el sector agrícola, el sector bancario y nanciero, el comercio en
general, la política, los esquemas de evaluación y seguimiento de las diferen-
tes actividades, el arte, la recreación, por citar solo algunos, son sectores que
inevitablemente entrarán en la senda de esta nueva visión de la economía en
un muy corto plazo. Y todos debemos prepararnos para ello.
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P 2. C
1. PROCESOS DE INNOVACIÓN, CAMBIO ORGANIZACIONAL
Y CAPITAL RELACIONAL
“... business process innovation requires abandoning comfortable old ways of
doing business. It necessitates thinking about organizations and organizacional
boundaries in new ways that involve major, large-scale organizational change.
In short, business process innovation involves radical change, and individuals
and organizations cannot always be expected to embrace such change...”.
T. H. Davenport
La reexión gerencial planteada por Davenport en el epígrafe de este artículo
lleva en su esencia el concepto de que la entidad empresarial, con o sin ánimo
de lucro, pública o privada, es una combinación de relaciones contractuales
entre esta y los agentes que componen su red de valor, esto es, clientes inter-
nos y externos (accionistas, trabajadores, sociedad...), suministradores de bie-
nes y servicios, competidores y complementarios.
Y es el esquema de gestión de este relacionamiento lo que conforma el Capital
Relacional (CR) de la organización, el cual a su vez es la fuente de creación de
valor mediante la expansión del conocimiento compartido de la entidad con
los jugadores de su red de valor.
La dinámica y efectividad de la gestión sobre ese capital relacional propende
por el fortalecimiento de los procesos de innovación de los negocios que se
convierten en el mecanismo de respuesta a los cambios presentados y pro-
puestos por el entorno cercano y global en el cual está inmersa la empresa
respectiva.
Tal como lo arma L. C. Brannen en su artículo “Building a relationship – driven
company”, “... siempre recuerde que en una sociedad donde la tecnología está
cambiando constantemente, la innovación es un activo de largo plazo que fa-
cilita la adaptación al entorno cambiante [...] La conanza que usted desarrolla
en sus empleados como reciprocidad a la que usted tiene de ellos conducirá a
mayor competitividad y mejores utilidades...”.
Construir este tipo de activos intangibles y estratégicos es el reto de toda ges-
tión competitiva para el marco global de los negocios del siglo presente. M.
Hammer, en su análisis de la empresa tradicional versus la empresa basada en
procesos, arma que “... esta está centrada en sus clientes y manejada alrede-
dor de sus procesos...” y presenta el siguiente cuadro de comparación:
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