La mujer directiva en la gran empresa espanola: perfil, competencias y estilos de direccion.
| Autor | Charlo Molina, María José |
Women managers in large-sized Spanish companies: profile, competence, and leadership styles
A mulher diretora na grande empresa espanhola: perfil, competencias e estilos de direcao
Introducción
Existen clasificaciones prefabricadas en la sociedad disponibles para ser usadas por cualquier organización, pues su uso da la apariencia de racionalidad, independientemente de su posible eficiencia (Meyer y Rowan, 1977). De la misma manera que se da por sentado que una empresa industrial cuenta con departamentos de administración, producción y distribución y que en una universidad se realizarán tareas de docencia, investigación y gestión, se espera que el hombre adulto priorice su desarrollo profesional frente al familiar y que la mujer en edad fértil dé más importancia a la familia que al trabajo remunerado. Ya en la segunda mitad del siglo diecinueve John Stuart Mill (1869), en su obra "La esclavitud de la mujer", reflejaba la situación de desigualdad en que se encontraba la mitad de la población por su mera pertenencia a un determinado sexo:
A mi me parece que el alejamiento de la mujer de la vida pública se debe al deseo de mantenerla sometida en la vida familiar, porque la mayoría de la población masculina no tolera todavía la idea de vivir con una persona en condiciones de igualdad. Si no fuera por esto, considero que casi todos los hombres, dada la forma en que hoy se piensa en política y en economía política, admitirían que es injusto excluir a la mitad de la raza humana de la mayor parte de las ocupaciones lucrativas y de casi todos los altos cargos administrativos, decretando desde su nacimiento que ni están ni pueden llegar a estar preparadas para ocupar puestos a los que tienen acceso los individuos más burdos y estúpidos del sexo contrario, o bien, que por preparadas que estén, han de estarle vedados esos puestos para que así puedan dedicarse por entero a ocuparse de los hombres (Martín, 1975, p. 255).
En este párrafo se evidencia la diferencia de roles tradicionalmente asignados a los individuos en función de su pertenencia a uno u otro sexo, es decir, se manifiesta el concepto de género. El valor otorgado por la sociedad al rol femenino ha sido y sigue siendo inferior al del rol masculino, lo que ha ocasionado una posición socioeconómica discriminatoria de las mujeres y una situación asimétrica de poder respecto de los hombres (Grosser y Moon, 2005). Ello a pesar que el derecho a la igualdad y la prohibición de discriminación están recogidos en todas las declaraciones de derechos y en las constituciones de los Estados democráticos.
El enfoque de género identifica y pone de manifiesto las desigualdades de los papeles asignados a hombres y mujeres en perjuicio de éstas, persiguiéndose la igualdad como situación objetiva en la que individuos de ambos sexos puedan desarrollar sus capacidades personales y decidir sobre su destino vital sin las limitaciones impuestas por los estereotipos tradicionales (Pérez del Río, 2006).
En el nuevo entorno globalizado en el que compiten las empresas españolas resulta esencial la incorporación en sus cúpulas directivas de las personas más capacitadas, ya sean hombres o mujeres. Cada vez hay mayor conciencia que la meritocracia (dejar que el talento llegue a la cima, independientemente de su género o procedencia) es esencial para el éxito empresarial. Como señalan Puga y Martínez (2008, p. 90), "dada la rapidez con que se suscitan los acontecimientos y cambian los escenarios, la única fortaleza competitiva de los negocios ha llegado a ser el conocimiento". A pesar de ello se aprecia una fuerte segregación de género en el mercado de trabajo que no se correlaciona con la formación de los candidatos.
La incorporación masiva de la mujer al mercado laboral se debería también reflejar en su acceso a puestos de dirección. Si en 1986 un 15% del personal directivo eran mujeres, cabría esperar que ese mismo porcentaje o similar hubiera accedido a la alta dirección, siendo en cambio tan sólo del 2% en las grandes empresas que conforman el panorama español (Charlo y Núñez, 2007). Ello es consecuencia de las barreras a las que se enfrentan las mujeres directivas, representativas del fenómeno conocido como techo de cristal, definido por el Departamento de Trabajo del gobierno federal estadounidense como "aquellas barreras artificiales basadas en prejuicios actitudinales u organizativos que previenen el avance vertical en las organizaciones de individuos cualificados" (Powell y Butterfield, 1994, p.72).
Tradicionalmente, el liderazgo de éxito se ha identificado con rasgos estereotípicos masculinos. Las organizaciones pretendían ofrecer una perspectiva de gestión desexualizada, cuando en realidad proporcionaban una perspectiva monosexual en la que se devaluaba lo femenino. El objetivo de este trabajo es por tanto doble: en primer lugar proporcionar el perfil de la mujer en posiciones de responsabilidad empresarial (directivas de grado medio y alto) de la gran empresa española, a partir de un cuestionario dirigido al personal directivo de las mismas. En segundo lugar se pretenden analizar los rasgos o competencias que presentan para comprobar si son característicos de un estereotipo de género o existen creencias compartidas sobre el rol de la mujer en la empresa: es decir, si éstas asumen en un proceso de mimetismo cualidades tradicionalmente asignadas al género masculino, para así verse legitimadas por su entorno circundante, o bien es la propia cultura empresarial la que determinará el tipo directivo, independientemente del género. Para alcanzar dichos objetivos, el trabajo se estructurará de la siguiente manera: en el siguiente epígrafe se expone el marco conceptual del estudio, procedente de la gestión de la diversidad del análisis organizativo; seguidamente se explicará la metodología empleada, consistente en el envío de un cuestionario al personal directivo de la gran empresa española y en el posterior tratamiento de los datos obtenidos a partir de las herramientas estadísticas análisis factorial y tablas de contingencia. Fruto de ello se obtendrán el perfil de la mujer directiva, a partir del conocimiento de su trayectoria personal y profesional, las competencias o cualidades que posee y/o cree poseer, así como los paradigmas más habituales de liderazgo. En el último apartado se presentan las consideraciones finales, analizándose los diferentes estilos de liderazgo en la gran empresa española y se tratará de comprobar si existe o no congruencia entre el rol de género y el rol organizativo, para proponer un nuevo paradigma que minimice los efectos negativos de las posibles incongruencias.
1 Marco teórico: la gestión de la diversidad de género
Adler (2002) sostiene que el aumento de la presencia de directivas en multinacionales aumentará su competitividad ya que, independientemente que las mujeres tengan un estilo de dirección similar o distinto al de los hombres y que sus diferencias sean o no percibidas por colegas y clientes, al seleccionar a directivos de ambos sexos la empresa está aumentando su reserva de talento potencial. Este razonamiento se fundamenta en la estadística más básica: si se cuenta con una poblacón mayor, lo normal es que se pueda seleccionar mejores directivos. La diversidad debería pasar a ser un tema de estrategia competitiva y no tanto un requerimiento legal. Para competir en la nueva economía global las empresas necesitan atraer y retener a los mejores, a los más brillantes, ya sean hombres o mujeres. El objetivo de las empresas es ahora identificar a los mejores gestores. Se trata de reclutar mujeres para posiciones elevadas que antes eran copadas sólo por los hombres, por tres razones fundamentalmente (Kochan, Bezrukova, Ely, Jackson, Joshi, Jehn, Leonard, Levine y Thomas, 2003):
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Existencia de escasez de talentos que obliga a buscar y usar todas las habilidades de todos los empleados, sea cual fuere su género o etnia.
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Necesidad de ser como los clientes, es decir, necesidad de comprenderlos y de comunicarse con ellos teniendo en cuenta sus preocupaciones. Se trata de estrategias de ajuste cultural: se valora a las mujeres por su capacidad de conocer las necesidades de sus clientes femeninos potenciales.
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Equipos con componentes heterogéneos dan lugar a mejores resultados, por las sinergias que se producirían al utilizar las perspectivas masculina y femenina para la elaboración de estrategias empresariales más innovadoras y efectivas.
Será por tanto importante determinar si existen diferencias entre la conducta de liderazgo de hombres y mujeres, ya que en un sistema meritocrático el comportamiento de un directivo va a condicionar su eficiencia y sus oportunidades para avanzar.
Los paradigmas tradicionales de liderazgo se podrían agrupar en dos estilos: orientado a la tarea o a los resultados y orientado a las personas. Los líderes del primer grupo enfatizan los aspectos técnicos del trabajo dirigidos a la finalización y adecuado cumplimiento de los objetivos del grupo, siendo también conocidos como líderes autoritarios o autocráticos. Los orientados hacia las personas se centran más en los subordinados, se interesan por sus necesidades, aceptan sus diferencias individuales y favorecen la independencia y libertad para realizar el trabajo. Se les conoce también como líderes democráticos o participativos (Cuadrado, Navas y Molero, 2004; Cuadrado, Morales y Recio, 2008). No obstante, estos modelos de liderazgo se centran en las cualidades del líder sin tener en cuenta la relación entre la persona que dirige y las que son...
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