Processo sucessorio: o complexo desafio do desenvolvimento de liderancas/Proceso sucesorio: el complejo desafio del desarrollo de liderazgo/The successory process: the complex challenge of leadership development.
| Autor | de Medeiros, Adriana Baracho |
| Cargo | Artigo de pesquisa |
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Introducao
Ao longo das decadas de 1960 e 1970 era frequente encontrar pessoas que permaneciam em seu primeiro emprego ate se aposentar, confiando a gestao de suas carreiras ao empregador (Cappelli e Hamori, 2005). Esse cenario comeca a mudar a partir de 1980, quando a presuncao de contextos estaveis associados a carreiras organizacionais se mostra em evidente enfraquecimento (Arthur, 1994). Se, de um lado, ha maior mobilidade nas carreiras frente ao fato de as organizacoes ja nao mais garantirem seguranca no emprego, de outro lado, conforme discutem Rothwell, Jackson, Knight e Lindholm (2005), muitas organizacoes vem buscando se preparar para ondas esperadas de aposentadorias, em funcao do constante envelhecimento da forca de trabalho. Assim, vem aumentando o investimento em planejamento de carreira (programas de treinamento e desenvolvimento para ajudar os funcionarios a aprimorar suas habilidades e se qualificar para o avanco) e no gerenciamento de sucessao (programas criados para garantir a continuidade da lideranca). Nao obstante esse cenario, no contexto brasileiro, estudos recentes sobre os processos de sucessao a posicoes-chave, nos mais diversos niveis da hierarquia organizacional, sao incipientes, tanto no que diz respeito a sucessao em empresas familiares, quanto em relacao aos negocios nao familiares (empresas profissionalizadas), conforme resultados de pesquisas realizadas, a seguir especificadas. Em levantamento feito por Ohtsuki (2013), em periodicos nacionais - Revista de Administracao de Empresas (RAE), Revista de Administracao de Empresas Eletronica (RAE-E), Revista de Administracao Contemporanea (RAC), Revista de Administracao Contemporanea Eletronica (RAC-E), Revista de Administracao da Universidade de Sao Paulo (RAUSP), Brazilian Administration Review (BAR), e anais dos encontros da Associacao Nacional de Pos-Graduacao e Pesquisa em Administracao (ANPAD)--para o periodo de 2001 a 2012, utilizando a palavra-chave sucessao, houve um retorno de somente 18 artigos. Destes, 17 sao estudos de caso sobre sucessao familiar (que nao sera objeto desta pesquisa), e apenas um, sobre processo sucessorio nao familiar.
Para fins desta pesquisa, tambem foi realizado levantamento no Portal de Periodicos da Coordenacao de Aperfeicoamento de Pessoal de Nivel Superior (CAPES) com as expressoes sucessao e processo sucessorio, para o periodo de 2000 a 2017, que revelou 96 trabalhos, sendo que destes, 32 se referiam ao processo de sucessao em empresas profissionalizadas, ou seja, que nao sao familiares; e na base do Google Academico, para o mesmo periodo, que resultou em 27 artigos, sendo 13 sobre o processo sucessorio em empresas profissionalizadas. Esses resultados mostram uma producao ainda incipiente no que tange a sucessao em empresas nao familiares, o que e confirmado por Dutra, Veloso e Trevisan (2017, p. 1), segundo os quais "o tema sucessao e ainda recente no mundo, e principalmente no Brasil, quando se trata de empresas nao familiares". Vale destacar que as expressoes "sucessao" e "planejamento sucessorio" sao associadas mais comumente aos processos que ocorrem em empresas familiares. Os estudos relativos a processos sucessorios em empresas nao familiares, ou sucessao em empresas profissionalizadas, sao mais comumente identificados, especialmente na lingua inglesa, como "turnover CEO", "top management turnover", ou "top management changes". Isso pode demonstrar o quanto os processos sucessorios em empresas familiares ainda sao motivo de maior atencao nas pesquisas, do que acoes dirigidas aos executivos profissionais. Infere-se, ainda, o quanto as acoes para sucessao estao centradas em executivos do topo organizacional, com menor enfase a liderancas intermediarias e outras posicoes nao executivas nas empresas.
Segundo Hall (1986), houve uma mudanca na expectativa das pessoas e nas relacoes de trabalho, com uma perspectiva maior por contratos de trabalho cujo compromisso enfatizasse os ganhos individuo-individuo, e nao organizacao-individuo, ou seja, uma perspectiva mais focada nos interesses pela propria carreira, para alem da preocupacao com a carreira unica em uma dada organizacao.
Diante desse cenario, a atencao ao processo sucessorio se mostra cada vez mais urgente por conta do inicio do movimento de aposentadoria da geracao baby boomers e pelas caracteristicas sociais dessa geracao (entre as quais esta a grande centralidade no trabalho), alem da dificuldade de formacao de pessoas qualificadas para ocuparem posicoes-chave nas organizacoes (Groves, 2007). Em complemento, Dutra (2010) argumenta que o processo sucessorio se torna importante por estar alinhado as necessidades estrategicas da organizacao, uma vez que ela depende fundamentalmente das pessoas para seu crescimento e perenidade, principalmente quando se trata de posicoes-chave.
O maior protagonismo das pessoas quanto ao seu desenvolvimento (sendo que o percurso de carreira nao e mais determinado prioritariamente pelas organizacoes), aliado as mudancas do mercado de trabalho (insercao de novas tecnologias e crescente necessidade de transmissao de conhecimento dos profissionais mais experientes para as novas geracoes), trazem significativo impacto para o processo sucessorio nas organizacoes (Rothwell, 2010).
Frente a essas consideracoes, este estudo teve como objetivo compreender como a formacao de liderancas esta relacionada ao processo de sucessao, buscando evidenciar praticas utilizadas pelas Melhores Empresas Para se Trabalhar(MEPT), publicacao de referencia no Brasil, no que tange as praticas de Gestao de Pessoas em organizacoes. Relacionar o desenvolvimento de gestores com a sucessao e relevante porque instiga as organizacoes a olharem para seus talentos em longo prazo. Parte-se do entendimento de que o processo sucessorio se estrutura por meio de acoes de desenvolvimento que requerem planejamento.
A pesquisa utilizou dados presentes em diferentes fontes: o banco de dados quantitativos da pesquisa MEPT, seus cadernos de evidencias e entrevistas realizadas com profissionais da area de recursos humanos (RH) e executivos de uma das empresas participantes do estudo. As dimensoes de analise consideradas sao sucessao e desenvolvimento, bem como praticas voltadas ao desenvolvimento como coaching, mentoring, job rotation, feedback e expatriacao.
O artigo esta estruturado a partir desta introducao, com a secao dois que trata do marco teorico de seus principais conteudos, a saber, o processo sucessorio, o desenvolvimento de gestores e sucessao, e as praticas para desenvolvimento de gestores para a sucessao (coaching, mentoring, feedback, job rotation, expatriacao). Segue-se a secao tres, referente a metodologia, a secao quatro que aborda a analise e discussao dos resultados e, finalmente, secao cinco, com as conclusoes. Constam, ao final, as referencias utilizadas no estudo.
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Marco teorico
O marco teorico esta alicercado nas discussoes acerca do processo sucessorio e acoes de desenvolvimento de gestores associadas a intencao de sucessao das organizacoes, com a exploracao de algumas praticas adotadas mais frequentemente junto aos profissionais ocupantes de posicoes-chave nas empresas.
2.1. Processo sucessorio
Os primeiros estudos sobre o processo sucessorio surgiram na decada de 1980 (Kesner e Sebora, 1994) e, desde entao, esse tema vem recebendo atencao devido a necessidade de as organizacoes terem executivos preparados para desafios mais complexos aliados a dificuldade de encontrarem profissionais qualificados para atenderem a essa demanda (Rothwell, 2010).
Como mencionado, os estudos apontam com frequencia investigacoes e analises de planejamento sucessorio em empresas familiares, ja que essa e uma importante questao quando se trata de manter o patrimonio e o legado de familias dedicadas aos seus negocios, na maior parte das vezes, ao longo de muitos anos. Entretanto, pecam por nao investigar, na mesma proporcao, sucessoes em empresas profissionalizadas.
Neste item, sao apresentadas inicialmente referencias relativas as empresas familiares, abordagens mais seminais no que tange aos estudos sobre o tema e, na sequencia, abordagens que tratam do processo sucessorio em empresas, de forma mais ampla, ja que ha peculiaridades em cada uma das perspectivas.
2.1.1 Abordagem do processo sucessorio em empresas familiares
No caso das empresas familiares, ainda que existam iniciativas de implementacao de programas de sucessao, observa-se ausencia de preocupacao efetiva quanto a acoes estrategicas de sucessao. Conforme afirmam Rosenfeld e Friedman (2004), muitas vezes, em empresas de capital fechado, o planejamento sucessorio e visto como um problema que surge quando algum executivo da empresa vai se aposentar. Entretanto, muitas sao as razoes que levam um profissional do nivel superior da empresa a deixar sua posicao e, nem sempre, isso e feito de forma planejada e, portanto, com pessoas ja preparadas para a sucessao.
As dificuldades enfrentadas pelas empresas familiares tem sua propria complexidade. Conforme abordado por Rivera (2013), no mundo, menos de 30% das empresas familiares sao passadas para a segunda geracao, sendo que a analise para tal fenomeno considera tres distintos aspectos, a familia, a organizacao e a propriedade. No comeco dos empreendimentos, esses elementos se misturam e, ao longo do tempo, torna-se necessario dissocia-los, dando origem as maiores dificuldades enfrentadas por organizacoes deste tipo.
Na mesma perspectiva de Rivera (2013), Cancado, Lima, Muylder e Castanheira (2013) discutem o modelo tridimensional de desenvolvimento das organizacoes familiares (familia, propriedade e gestao), analisando o ciclo de vida organizacional e seus processos de sucessao, concluindo que os desafios e solucoes dessa administracao convergem para a configuracao da necessidade de uma nova forma de governanca, muitas vezes para equacionar conflitos vinculados a sucessao, sobretudo com respeito a profissionalizacao.
Essa...
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