Relación estrategia-estructura en la innovación organizacional y de modelo de negocio a partir de la transformación digital en el contexto de la COVID-19
| Autor | Ricardo Benjamín Perilla Maluche, Jaime Mesa Molano, Luis Antonio Orozco Castro |
| Páginas | 36-55 |
Artículos
Relación estrategia-estructura en la innovación organizacional y de modelo de
negocio a partir de la transformación digital en el contexto de la COVID-19*
Strategy-structure relationship in organizational and business model innovation from digital transformation in
the context of COVID-19
Relação estratégia-estrutura na inovação organizacional e de modelo de negócio a partir da transformação
digital no contexto do COVID-19
DOI: https://doi.org/10.11144/Javeriana.cao35.reeiom
Recibido: 23 septiembre 2021
Aceptado: 26 abril 2022
Ricardo Benjamín Perilla Maluche a
Universidad del Tolima, Colombia
rbperillam@ut.edu.co
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-5511-4350
Jaime Mesa Molano
Universidad Externado de Colombia, Colombia
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-3280-7939
Luis Antonio Orozco Castro
Universidad Externado de Colombia, Colombia
ORCID: https://orcid.org/0000-0001-7526-4500
Resumen:
El debate teórico de la relación estrategia-estructura tiene al menos tres corrientes explicativas. Sin embargo, esta relación no
se ha estudiado en un contexto de crisis como la de la COVID-19 y tampoco en instituciones de educación superior (IES).
Viendo la estrategia desde el modelo de negocio, y su relación con la innovación organizacional, se analizaron los planes de
desarrollo institucional y se realizaron entrevistas semiestructuradas con el modelo Connectivity Humanness and Empathy (CHE)
a 11 IES en Colombia. Los resultados muestran que las IE S no cambiaron su modelo de negocio, pero lograron implementar
en pocas semanas una estrategia proyectada a varios años, presentando innovaciones organizacionales que las orientan hacia la
transformación digital.
Códigos JEL: I19, M15, O39.
Palabras clave: Innovación organizacional, innovación en el modelo de negocio, transformación digital, COVID-19, relación
estrategia-estructura, Colombia.
Abstract:
e theoretical debate on the strategy-structure relationship has at least three explanatory currents. However, this relationship has
neither been studied in a context of crisis such as that of COVID-19, nor in higher education institutions (HEIs). Looking at the
strategy from the perspective of the business model, and its relationship with organizational innovation, institutional development
plans were analyzed, and semi-structured interviews were conducted with the Connectivity Humanness and Empathy (CHE)
model at 11 HEIs in Colombia. e results show that HEIs did not change their business model but managed to implement
a strategy projected for several years in few weeks, by presenting organizational innovations that g uide them towards digital
transformation.
JEL Codes: I19, M15, O39.
Keywords: Organizational innovation, business model innovation, digital transformation, COVID-19, strategy-structure
relationship, Colombia.
Resumo:
O debate teórico sobre a relação estratégia-estrutura apresenta no mínimo três correntes explicativas. Porém, esta relação não se tem
estudado no contexto de uma crise, como a do COVID-19, nem nas instituições de educação superior (IES). Do ponto de vista do
modelo de negócios e desde a estratégia, e sua relação com a inovação organizacional, se analisaram os planos de desenvolvimento
institucional (PDI) e se realizaram entrevistas semiestruturadas, com o modelo Connectivity Humanness and Empathy (CHE), em
11 IES na Colômbia. Os resultados mostram que as IES não mudaram seu modelo de negócios. Mas conseguiram implementar
a Autor de correspondencia. Correo electrónico: rbperillam@ut.edu.co
Notas de autor
Cuadernos de Administración, 2022, vol. 35, ISSN: 0120-3592 / 1900-7205
em poucas semanas uma estratégia projetada para vários anos, mediante inovações organizacionais que as direcionam para a
transformação digital.
Códigos JEL: I19, M15, O39.
Palavras-chave: Inovação organizacional, inovação no modelo de negócios, transformação digital, COVID-19, relação
estratégia-estrutura, Colômbia.
Introducción
La transformación digital ( TD) se reere a los efectos combinados de varias innovaciones dig itales que
dan lugar a nuevos actores, estructuras, prácticas, valores y creencias que cambian, amenazan, reemplazan o
complementan las reglas del juego existente dentro de las organizaciones, ecosistemas, industrias o campos
(Hinings, Gegenhuber, & Greenwood, 2018). Con el desequilibrio originado por la COVID-19, la TD ha
dejado de ser una opción para las organizaciones. En las instituciones de educación superior (IES), la TD se
ha contemplado de tiempo atrás y ha pasado a ser la piedra angular para garantizar el acceso a la educación y
superar muchos retos en el proceso de aprendizaje (UNESCO, 2020).
En el contexto de las universidades, la TD consiste en identicar la s necesidades de los Stakeholders y
proveer los servicios educativos, de investigación y proyección social a través de un rediseño de los procesos
operativos necesarios para agregar valor. En este sentido, el tránsito hacia la TD se fundamenta sobre cuatro
grandes pilares a saber: procesos de enseñanza y aprendizaje, procesos de investigación, procesos de planeación
y gobernanza y procesos de apoyo (Kuzu, 2020). La TD más que un instrumento de apoyo académico es un
proceso de cambio orientado a la implementación de tecnología digital para la creación, transmisión y gestión
del conocimiento (Rof, Bikfalvi, & Marquès, 2020). Para Kuzu (2020) la TD más allá de la introducción
de tecnologías de la información y la comunicación es un componente estratégico que hace parte de la
internalización de los objetivos misionales y los procesos de las universidades. Por lo tanto, se considera que la
TD para una IES es el proceso a través del cual se toman como apoyo las tecnologías digitales para desarrollar
estrategias que conduzcan a un cambio cultural de creación de capacidades para agregar valor en las misiones
de docencia, investigación y extensión.
La innovación en el modelo de negocio se dene como la creación, entrega y captura de valor. Para
Abrahamsson, Boter, & Vanyushyn (2018) la creación de valor se ve representada en disponer de ofertas
innovadoras para el cliente, la cual se estima como la diferencia entre el benecio percibido que una empresa
proporciona a sus clientes y el costo incurrido para crear dicho valor. En el caso particular de las universidades,
la creación de valor no necesariamente se encuentra monetizada, pues generalmente existen dos formas a
través de las cuales se crea valor : la primera cuando hay estudiantes que se encuentran en su proceso de
formación y no incurren en costos de matrícula, la segunda se ve reejada en los resultados de investigación,
los cuales generan un impacto social (Posselt, Abdelka, Fischer et al., 2018).
La captura de valor dene la habilidad de la rma para ser rentable a partir de su estructura de ingresos y
costos, es decir, qué proporción del valor creado retorna a la empresa. Por su parte, la entrega de valor implica
la ej ecución de las actividades necesarias para hacer llegar al cliente o usuario el servicio o bien ofrecido,
considerando los recursos y capacidades organizacionales requeridos. La integración de estos tres elementos
conforma lo que se conoce como la proposición de valor, que en el caso de las universidades implica ir más
allá de cumplir con la misión de formación y generar servicios que atienden a las necesidades de los grupos
de interés (Posselt et al., 2018).
Un ejemplo c oncreto de un cambio en el modelo de negocio, apalancado en la TD, es el del centro de
servicios de carrera de una universidad en los EEUU, el cual tradicionalmente opera con el n de orientar
a los estudiantes que cursan los últimos semestres hacia la inserción en el campo laboral. Este modelo
funciona de manera lineal al considerar tan solo dos grupos de interés: estudiantes y potenciales empleadores.
La Universidad implementó un modelo de negocio basado en plataforma, el cual se apoya en recursos
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