Retos logisticos en SsangYong Motor Colombia S.A.
| Autor | Ram |
Logistic challenges for SsangYong Motor Colombia
INTRODUCCIÓN
Este caso busca analizar la forma como la cadena logística de una empresa es afectada y tiene que reaccionar ante los cambios que se presentan en el entorno nacional e internacional de los negocios. La lectura adecuada de los problemas y una rápida reacción serán fundamentales para poder aprovechar la oportunidad de mercado que existe con el incremento de las ventas de automóviles. Se presenta el modelo de operación logística para la importación de automóviles en el que se combinan múltiples modos de transporte internacional y de distribución física, así como reglamentaciones portuarias y conceptos aduaneros.
La primera parte presenta unos antecedentes que sirven para entender la evolución y operación de la compañía de vehículos SsangYong. En la segunda parte se explica la problemática internacional que se está dando con los fletes marítimos y la escasez de espacio en los buques. La tercera parte analiza el impacto que están teniendo los problemas internacionales sobre la cadena logística de la empresa. La cuarta parte presenta las diferentes estrategias que puede emplear SsangYong para responder a los retos logísticos que tiene por delante. Finalmente se sugieren algunas preguntas que pueden ser utilizadas para la discusión del caso.
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ANTECEDENTES
Francisco Miranda, gerente nacional de ventas de SsangYong en Colombia, no podía creer lo que estaba pasando, pues en la última semana de mayo de 2007 habían llegado a sus concesionarios más de treinta clientes interesados en comprar camionetas diésel de última generación y para ninguno de ellos había producto disponible. La revaluación del peso frente al dólar y los buenos niveles de crecimiento económico en Colombia, habían disparado las ventas de vehículos y ahora no había cómo responder. Muy preocupado, el señor Miranda se comunicó con Natalia Soto, gerente de logística, para pedirle una solución al problema de desabastecimiento en el que estaban, en tono jocoso y algo irónico le dijo a Natalia: "lo que está ocurriendo es como estar en Navidad y no tener buñuelos para vender". Esta distribuidora nacional de la marca coreana, que ya tenía en marcha una muy costosa campaña publicitaria, si no reaccionaba rápida y acertadamente se quedaría sin mercancía disponible para el tercer trimestre de 2007.
1.1. SsangYong Motor Company
El año 1954 marcó el inicio de SsangYong Motor en Corea del Sur, cuando se fundó Hadongwahn Motor. De esta manera, se convirtió en la primera empresa en producir vehículos de dicha nación. En la década de los años setenta la compañía se especializó en la fabricación de camiones, carros de bomberos y de otros vehículos de fines específicos. Al inicio de los años ochenta Hadongwahn compró la compañía Keowha, especializada en la fabricación de utilitarios de lujo, que contaba con la licencia de Jeep para los vehículos todoterreno. En 1986, la automotora cambió definitivamente su nombre por SsangYong Motor y se focalizó en la fabricación de vehículos utilitarios de lujo.
Uno de los hitos más decisivos en la historia de SsangYong ocurrió en 1991, cuando la empresa firmó un acuerdo con Mercedes Benz para transferir la tecnología alemana a los motores coreanos y, además, prestar ayuda en el desarrollo de vehículos comerciales livianos. Es por ello que muchos automóviles y utilitarios de lujo SsangYong incorporan el logo de Mercedes Benz. (2)
A finales de 2002 SsangYong Motor Company decide profundizar su presencia internacional con la incursión a seis de los diez países de Suramérica (Chile 2002, Colombia 2003, Perú 2004, Ecuador 2005, Paraguay 2005, Venezuela 2006). Se destacan los crecimientos que tuvieron el mercado chileno y el colombiano en los años 2005 y 2006, respectivamente (Tabla 1).
1.2. SsangYong Motor Colombia S.A.
Para inicios del 2007, la distribuidora colombiana comenzaba su cuarto año de operaciones con una gama de cinco productos para el mercado nacional (Gráfico 1). El objetivo fue desarrollar productos de última generación diésel, con doble tracción y full equipo que llegaran a diferentes segmentos del mercado local. El portafolio de la compañía estaba constituido por productos de los siguientes segmentos: a. Camperos 4x4 medianos y grandes (Médium y Large SUV/Sport Utilitary Vehicle); b. Vehículos de carga (Pick-up o platón de trabajo); c. Vans para transporte de pasajeros (Large MPVo Multi purpose Vehicle); d. Vehículos con el concepto de todoterreno (Crossover).
La Tabla 2 resume las proyecciones de ventas para el 2007 por producto (el producto Jeep Korando fue descontinuado a mediados del 2006).
Aunque las proyecciones de crecimiento para el año 2007 eran bastante ambiciosas para SsangYong en Colombia, sus competidores también le apostaban a un alto crecimiento (Tabla 3). Lo anterior era consecuencia de los buenos resultados del 2006 que había tenido el sector, al vender 201.000 mil unidades de ese año, cuando los pronósticos de venta eran de 146.000 vehículos.
[GRÁFICO 1 OMITIR]
Datos como estos llevarían a pensar que en 2007 se rompería el récord de carros vendidos nuevamente, pues los expertos del sector considerarían que al 31 de diciembre habrán salido de las vitrinas de los concesionarios entre 240.000 y 250.000 vehículos, cuando las ventas en el 2006 fueron de 201.637 unidades y el promedio entre el 2000 y el 2005 de 95.393 vehículos.
El buen comportamiento de la economía, las bajas tasas de interés, la revaluación del peso frente al dólar y los acuerdos comerciales con otros países serían los directos responsables de que mes a mes se superaran unidades vendidas respecto al mismo mes del año anterior (Anexo 1).
Las condiciones macroeconómicas son indispensables para el sector. El indicador que está más ligado a la venta de autos es el PIB y este ha tenido un buen comportamiento. Las tasas de interés, la revaluación y la confianza de los consumidores son otras variables que inciden. También se debe tener en cuenta que el sector es cíclico y cada ocho o diez años se dan buenos comportamientos, como los que se están dando en este momento". (El Universal, 2007). 1.3. Estrategia Comercial 2007
En enero del año 2007, en la primera reunión de concesionarios del año, se presentó la estrategia de precios e incentivos a vendedores con la que se esperaba cumplir los objetivos de venta que tenían los concesionarios. También fue presentada la expansión de puntos de venta y una estrategia de comunicación basada en una fuerte inversión en medios que haría comparaciones directas con los productos de la competencia. Así mismo, se confirmó el lanzamiento para mitad de año de modelos de camionetas con cambio de imagen y nuevos detalles aplicados al interior.
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DIFICULTADES LOGÍSTICAS
Desde el punto de vista de los presupuestos de las áreas de mercadeo y financiero la estrategia del negocio estaba definida para enero del 2007. Sin embargo, logísticamente el panorama tanto para la distribuidora SsangYong como para el resto de las marcas importadoras de vehículos del país, no era muy claro.
En primer lugar, a principios del 2007 una guerra de precios entre las navieras y operadores logísticos (de contenedores) dio total desconfianza e inseguridad para la consecución definitiva de un contrato de tarifas fijas para todo el año. Esto era por la incertidumbre y falta de seguridad por parte de estos operadores navieros para ofrecer una tarifa competitiva para todo el año (tarifa única), dado el impacto que se podría esperar en un futuro respecto a un tardío y desconocido plan de inversión para el crecimiento y fortalecimiento del puerto de Buenaventura, en cabeza de sus accionistas, pendientes únicamente de la extensión de la vigencia de la concesión del puerto por parte del gobierno colombiano, la cual sólo fue confirmada a mediados de junio de 2007. Los que por otro lado sí ofrecían una tarifa de fletamento única, cubrirían todo riesgo posible durante el 2007, es decir, el costo por contenedor de 40 pies en la ruta Shanghai -- Buenaventura llegaba a tarifas entre US$ 4.500 y US$ 5.000, lo que era un abrupto incremento respecto al año anterior donde se manejaron tarifas entre US$ 3100 y US$ 3600. Esto generó la no consecución en destino de una tarifa de transporte marítimo única que fuera competitiva para el trayecto desde el Lejano Oriente hasta Buenaventura.
La gerencia de logística debía garantizar el despacho de los pedidos mensuales desde el comienzo del año. Sin embargo, el plan de embarques era muy inestable dado otro conflicto aparte de la definición de la tarifa entre la distribuidora y las navieras. Como mostró la Tabla 3, el volumen de unidades en general para todas las marcas era sobre crecimientos nominales por compañía de más de 500 unidades respecto al total del periodo anterior. Para enero de 2007, solo existían tres buques Roll On Roll Off (3) (Ro-Ro) que cubrían la ruta Lejano Oriente -- Suramérica y marcas como General Motors y Hyundai (no sólo dueños de algunos buques) copaban casi el 100% de dos de los buques, lo que dejaba al resto de marcas originarias de China, India y Corea (Japón ofrecía una ruta independiente), en un definido plan de desgaste mensual para conseguir cupos en Ro-Ro del mes (Anexo 2). Era claro para la gerencia de logística, que embarcar en Ro-Ro era más barato al final del ejercicio que embarcar en contenedor; sin embargo, la falta de cupos en Ro-Ro obligaba a seguir negociando con las navieras de contenedores y resignados a costear las ineficiencias para desembalaje futuro en el puerto de Buenaventura.
Finalmente, la gerencia de logística tuvo que apoyarse en el proveedor y dinamizar rápidamente una solución al tema de espacios y valor de flete marítimo internacional. La solución: Negociaciones para el comienzo del año definidas 100% bajo término CFR B/tura, de los cuales, el 80% de los vehículos eran despachados desde puertos chinos y coreanos en unidades contenedorizadas y el 20% restante estaba garantizado en buques...
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