Asegurando la gestión
| Autor | Rubén Darío Granada Escobar |
| Páginas | 542-579 |
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PALABRAS CLAVE
Director de procesos.
Equipo de trabajo.
Trabajo en equipo.
Modelo -SIGUE-
Ejecución.
Debilidad.
Proceso.
Hallazgo.
Fuentes.
Insumos.
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"Además de dominar el noble arte de hacer las cosas, aprende el noble arte de no hacerlas.
La sabiduría de la vida consiste en eliminar las cosas no esenciales"
Lin Yutang
Los procesos organizacionales son conocidos como la forma en que se hacen las cosas a lo largo de la organización. Estas actividades laborales que movilizan los insumos, "inputs", entradas, información o recursos de la organización hasta ser convertidos en resultados, servicios, bienes, productos, salidas, "outputs", soluciones o acontecimientos, han existido desde el mismo momento en que una organización es concebida en las mentes de sus gestores.
Lo fundamental para la normalización de procesos en una organización lo constituye el conocimiento de lo que ésta hace, identificar las rutinas que convierten en acciones los planes de la dirección.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste, y suministre un producto, bien o servicio a un cliente, es decir, los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos.
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Tradicionalmente en una organización cada dependencia es evaluada independientemente, sin importar mucho lo sucedido antes o después de la realización de la actividad.
Los procesos no se quedan en una dependencia, los insumos y resultados se movilizan a través de varias unidades organizacionales cuyas funciones son administrativamente horizontales o verticales.
Esta situación ha originado que los procesos se fragmenten. El proceso puede ser eficiente en un área, pero puede tener problemas integrales o globales. Los problemas de rendimiento en una organización, son la consecuencia inevitable de la fragmentación de los procesos.
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Ilustración Nº 68
Matriz insumos procesos
Fuente. El autor
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13.1.1 Director de procesos
Para lograr la eficiencia y eficacia de los procesos es importante que sean administrados, tengan dueños o dolientes, un director de procesos, sea controlados para que agreguen valor, sean coherentes, sean gerenciados.
Sin una gerencia de procesos organizacionales, el desempeño de los mismos sólo se puede medir juntando todas las piezas individuales que puedan o no estar enfocadas en la misma dirección.
13.1.1.1 Orientaciones para un director de procesos
Diferenciar entre lo urgente y lo importante.
Ocuparse sólo de lo posible.
Acceso a la alta gerencia.
No delegar lo esencial.
Saber dar una orden.
Informarse bien.
Comprometerse.
Exigir mucho.
Actuar rápido.
No aparentar.
13.1.1.2 Cualidades de un director de procesos
Familiaridad y amplio conocimiento del proceso.
Capacidad para tomar ágiles decisiones.
Coordinador de esfuerzos y sugerencias.
Buenas relaciones interpersonales.
Capacidad para ejercer liderazgo.
Alta preparación administrativa.
Capacidad para correr riesgos.
Credibilidad.
El aseguramiento de la gestión en la organización se logra a través de la gerencia del proceso la cual nos permite responder interrogantes como:
¿Se está repitiendo la misma tarea en diferentes dependencias?
¿Se está demorando el resultado debido a exceso de actividades?
¿Se tienen incorporados los controles adecuados a los procesos?
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¿Cuál es la precisión del resultado final, y sí fue hecho a tiempo?
¿Se está haciendo lo correcto, correctamente, en el momento correcto?
La gerencia del proceso provee otras valiosas piezas de información, que usualmente no están disponibles, antes que exista una apropiación y una medida del proceso:
¿Sabe la gerencia cuántas unidades del producto se elaboran?
¿Sabe cuánto recurso se empleó en el proceso de elaboración?
¿Sabe cuánto tiempo se demora producir este resultado?
¿Saben todos en la organización cómo se elabora el producto?
¿Sabe la gerencia dónde están ubicados los cuellos de botella?
Una gran sorpresa se llevan los ejecutivos al darse cuenta que no saben, cuánto no saben. Muchas organizaciones no saben cuántas órdenes de compra se procesan en la organización. Cuánto tiempo transcurre desde el momento en que el cliente firma la orden hasta cuando su pedido es despachado. Desconocen si las órdenes se expiden a tiempo. Cuántos recursos de la organización se invierten en el proceso.
La gerencia de procesos provee la respuesta a estos interrogantes y a muchos más. También da la posibilidad de obtener eficiencia y eficacia durante el proceso y en cada una de las dependencias que contribuyen al mismo.
Muchos procesos organizacionales se duplican en varias dependencias de la organización. Con esta forma se descuidan los ajustes al proceso para que funcionen con mayor eficiencia, de manera más consistente. No es extraño que los procesos organizacionales no sepan cómo tratar a un cliente ni cómo hacerlo cuando se les presente la oportunidad. Implementar el cambio en los procesos, se dificulta también por los ciclos de tiempo exageradamente largos. Muchos clientes internos no saben cómo ser clientes. Nunca les han proporcionado lo que quieren y como si fuera poco no saben cómo solicitarlo.
13.2.1 El aseguramiento de la gestión
El aseguramiento de la gestión en una organización depende de factores como:
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El grado de dispersión de sus unidades operativas.
La filosofía de la alta gerencia.
Su complejidad organizativa.
La integridad del personal.
Sus dimensiones.
Se requiere un mayor grado de documentación formal, de documentación de directrices, procedimientos, sistemas de control, para asegurar el logro de sus objetivos.
Para nuestra labor de gestión debemos tener muy en cuenta una actitud y una disciplina que nos dé la oportunidad para crear una conciencia del entorno del control que aplicaremos, para ajustarlo a la organización y a la filosofía de la alta gerencia. Se centre en las áreas de resultado clave, con sus respectivos riesgos inherentes a su campo de actividades. Presente valor agregado con relación costo-beneficio.
Debemos estudiar, además los siguientes puntos, que nos ayudarán a decidir si es conveniente o no realizar evaluaciones periódicas:
Revisar y evaluar los sistemas para detectar cualquier debilidad.
Adoptar periódicamente medidas de evaluación para su análisis.
Adaptar el sistema de control a las condiciones cambiantes.
Parte de nuestra labor será la de evaluar la amplia gama de controles sobre una actividad concreta, como parte de evaluación de la gestión. Al actuar de este modo, el punto de vista del análisis se va ensanchando de modo natural, para estudiar hasta qué punto una función está desempeñando sus responsabilidades de manera efectiva.
El empleo del enfoque consiste en el logro de una visión integrada, fundada en aspectos como:
Amplitud y relevancia de las políticas y los procedimientos.
Control sobre los riesgos inherentes a las actividades.
Efectividad de la comunicación de procedimientos.
Efectividad de la comunicación de las políticas.
Nivel de competencia de los colaboradores.
La delegación de la autoridad.
La estructura organizativa.
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El enfoque de la evaluación de los procesos contempla la necesidad de ir más allá de la función del control numérico legal y de llegar a comprender tanto las organizaciones como los correspondientes controles establecidos por las mismas para encauzar y controlar sus operaciones y determinar su eficiencia, efectividad y economía.
Consideramos oportunos los siguientes factores:
Las normas sobre cómo evaluar un sistema de control
Las cuales deben reflejar el hecho que las organizaciones y el entorno de las mismas son únicos, lo que acentúa la necesidad de un enfoque a la medida, para la identificación, evaluación y recomendación de los controles apropiados en cada caso.
Los objetivos y la estructura organizacional
Los cuales deben ser estudiados antes de centrarnos en objetivos o procedimientos específicos de control; con un enfoque de cascada, de arriba hacia abajo, donde aplicamos el Principio de la Concentración de Energía.
Una metodología sistemática
Para acopiar información sobre los controles.
Formación personal
Con amplitud mental que estimule el desarrollo personal y una forma creativa de pensar, para incrementar la tasa de innovación.
Documentación del trabajo
Necesidad de mantener un archivo.
13.2.2 Enfoque. Considerando la organización
Tomar en consideración las necesidades de los informes financieros.
Considerar si el entorno de control provee seguridad razonable.
Conocer los atributos y riesgos inherentes a la organización.
Identificar y estudiar aspectos relevantes de los controles.
Identificar las funciones y las personas en el proceso.
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13.2.3 Formular los objetivos de control
Enumerar los objetivos del control para cada función acorde con los atributos concretos, los riesgos y los controles internos.
Determinar si:
Los procedimientos de control proporcionan seguridad razonable.
Se han elaborado informes de los resultados de las evaluaciones.
Se ha recomendado la eliminación de debilidades detectadas.
Existe una adecuada segregación de funciones.
Existen objetivos que no se pueden alcanzar.
Se han formulado conclusiones.
Consideramos que si se aplica este enfoque, la alta gerencia y los interesados serán capaces de llegar a conclusiones sobre si el sistema establecido en la organización proporciona una seguridad razonable en el logro de los objetivos generales de control, misión, lema, visión y políticas organizacionales
13.2.4 Plan de...
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