Compromisos con el feedback
| Autor | Gabriel Paradiso |
| Cargo del Autor | Fundador y actual CEO de Umana. Consultor, Facilitador, Coach y Conferencista en numerosos países de Latinoamérica |
| Páginas | 155-169 |
CAPÍTULO 9
Compromisos con el feedback
El feedback desarrolla personas comprometidas
El líder debe ser el que procure facilitar el crecimiento y el desarrollo de
sus colaboradores ampliando su zona de confort, ayudándolos a llegar más
allá de donde ellos pensaban que podrían llegar y haciéndolos partícipes del
“proyecto” de la empresa. Una frase clásica y bastante usada. ¿Y qué debe-
mos hacer como líderes para asumir este conjunto de comportamientos o
habilidades? ¿Cómo hacemos para desarrollar y lograr retener personas que
se comprometan con idoneidad y pasión con el éxito de la empresa?
El feedback puede ser un gran aliado. Desde su práctica nos ayuda a ins-
pirar e interpelar a nuestros colaboradores, facilitándoles la focalización en
los aspectos esenciales de sus contribuciones individuales a los objetivos de
expectativas de desempeño y plan de trabajo de una manera mucho más in-
tegral. Con un feedback efectivo y a tiempo podemos brindar autonomía en
la elaboración y ejecución de las tareas.
Con feedback apalancamos compromisos. Se compromete a un colaborador
de resultados como de comportamientos; brindar y solicitar feedback a nues-
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promiso. Pero no solo de feedback se nutre el compromiso con la organización.
En principio sería bueno conceptualizar las dos dimensiones del compro-
miso. El compromiso racional, siendo este el grado en que los colaborado-
res creen que líderes, equipos u organizaciones contribuyen a satisfacer sus
propios intereses económicos, o de desarrollo personal y profesional. Aquí la
pregunta es: ¿Me conviene? ¿Me sirve estar en esta organización? Y por otro
lado el compromiso emocional, siendo este caso el grado en que los emplea-
dos valoran, disfrutan y creen en sus trabajos, líderes, equipos u organizacio-
nes. Aquí la pregunta es: ¿Quiero estar en esta organización?
En verdad, el compromiso es un concepto multidimensional, que para no-
sotros se explica bien con el modelo del “Diamante del Compromiso”. Según
la ilustración 10, un colaborador puede establecer diferentes tipos de víncu-
los con un proyecto que determinan su nivel de compromiso: la empresa, el
líder, el equipo y la función o el puesto que ocupa.
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