Liderazgo Directivo
| Autor | Geli Pautt Torres |
| Páginas | 59-77 |
Capítulo 3
Liderazgo Directivo
A
menudo encontramos investigaciones que van desde el líder como persona,
hasta el contexto sociopolítico y económico en el cuál se desenvuelve. La
primacía del “superhombre” marcó el precedente para que a estas personas se
les atribuyeran cualidades ex traordinarias, tales como “energía incansable, intui-
ción penetrante, previsión misteriosa y poder irresistible persuasivo” (Van Fleet
y Yukl , 1986, p.150).
Cada una de las diferentes ciencias aborda el tema desde su propia perspectiva, es
así como la antropología lo asume desde un punto de vista inherente a la evolución
del hombre, la psicología como un proceso personal del individuo y la sociología
dentro de la dinámica de grupos. De ta l manera que se puede correr el riesgo de
inmiscuirse en d iversos ámbitos, hallando contradicciones e imprecisiones al res-
pecto. Esta transdis ciplinariedad es la que enriquece al tema, haciéndolo dinámico,
inagotable y trascendente en las personas que tienen grupos a cargo.
En la actualidad, la p otencia del liderazgo se enraíza cada vez más en la s diferen-
tes organizaciones, como escuelas, universidades, organismos sociales y empre-
saria les21, considerados estos últimos como lugares en los que se ejerce el nivel de
21 Coser (1978) señala que las empresas son inst ituciones voraces. Es a pa rtir de sus múltiples
exigencias, reg ulaciones y preferencias normat ivas que el hombre moderno se encuentra en
un constante forcejeo ent re estas y otras ocupa ciones de índole no ocupacional, como la f a-
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mayor movilidad de los imaginarios socia les, dado que es aquí donde se cons-
truyen las estrategias para crear hábitos y modicar conductas. “Las organiza-
ciones implicadas en la operación funcional de los sistemas tratan de generar
determinadas percepciones que provoquen automatismos en las respuestas de los
individuos” (Pintos, 2004).
3.1. El Punto Ciego del Liderazgo Directivo
En el presente el liderazgo se está convirtiendo en una profesión. El líder tendrá
éxito o fracaso por sus capacidades especí cas de liderazgo en un grado que hasta
ahora parecía irreal. Es as habilidades y su aplicación sensata es todo lo que se in-
terpone entre el director y el líder (Lambert, 1994). En Estados Unidos ocurre que
las compañías gastan al rededor de 15.000 millones de dólares al año enviando
a sus directivos a cursos para desarrollo de habilidades de liderazgo (Boyett y
Boyet t, 1999, p.15).
No obstante lo anterior, el liderazgo dentro de las empresas ha sido muy cuestio-
nado en los últimos tiempos, pues la famosa asunción de que no todo directivo
es líder y que no todo líder es un directivo, no ha sido objeto de solución sobre la
dilución de la frontera entre el liderazgo y el quehacer directivo.
Dentro de las empresas ha sucedido que si un directivo es concebido por su equipo
de trabajo como líder, puede ocurrir que se genere un incremento en la inuencia
hacia sus seguidores, que si no es concebido como tal (Kats y Kahn, 1978).
Con frecuencia el liderazgo se asume como una relación biunívoca entre el líder y
su grupo de seguidores, y muchas veces algu nos gerentes no tienen subordinados,
es decir, “seguidores”, como por ejemplo un gerente de cuentas nancieras (Van
Fleet y Yukl, 1989), o por la misma estructura organizacional que pueda tener
la empresa, verbi gratia, las empresas virtuales que no cuentan con un espacio
físico, maquinarias o un cuer po de empleados y solo puede ser gestionada por su
propio dueño.
La línea divisoria entre liderazgo y dirección, en su afán de ser explicado por al-
gunos autores, ha resultado confusa y etérea. Bennis y Na nus (1985), por ejemplo,
diferenciaron cada uno de los términos diciendo que los gerentes son personas
que hacen el derecho de las cosas y los líderes son personas que hacen las cosas al
milia, la ac ademia, etc. Los es tilos de vida, la a limentación, los medios de t ransportes, lo s
currícu los, la comunicación, entre otros, está n altamente articul ados con los requerimientos
de las mismas.
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