Gestión por competencias y selección de personal
| Autor | Armando Cuesta Santos |
| Cargo del Autor | Psicólogo graduado en la Facultad de Ciencias de la Universidad de La Habana |
| Páginas | 239-306 |
6.1 Introducción
Competencias a alcanzar:
• Caracterizar la gestión de competencias a partir de presupuestos teórico
metodológicos y diseñar perfi les de cargo por competencias.
• Concebir sistemas de selección de personal consecuentes con el enfoque de
procesos y de competencias.
La gestión por competencias parte de la determinación de las competencias laborales
exigidas por los diferentes cargos, de modo que el desempeño de las personas en
los mismos sea exitoso. Esas competencias laborales se expresan en los perfi les de
cargo.
El análisis, descripción y diseño de puestos o cargos de trabajo es una actividad clave
de la GRH, que tiene su expresión en documentos conocidos como califi cadores o
descriptores de puestos o cargos de trabajo, o también denominados perfi les de
cargo o profesiogramas.
Han existido desde la administración tayloriana los “perfi les de cargo por funciones”,
refl ejando las distintas funciones del puesto, y ahora, con el auge de la gestión de
Capítulo 6
Eco
Gestión por competencias y
selección de personal
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y DEL CONOCIMIENTO
240
Armando Cuesta Santos
competencias, se manifiestan los “perfiles de cargo por competencias”. Históricamen-
te se reconoce una serie de métodos para la determinación de tales perfiles; aquí se
destacará el método Delphi en la determinación de las competencias laborales de
esos cargos, buscando como referente a aquellas personas exitosas en esos cargos
para referir las competencias que conducen al éxito.
Se parte del inventario de personal, por cuanto hay que conocer lo máximo posible
de las personas para poder alcanzar los mejores ajustes puestos de trabajo – personas
que trabajan.
La selección de personal tiene un vínculo de base con el análisis y descripción de
puestos de trabajo (como esta última lo tiene igualmente con los procesos de traba-
jo). Los perfiles de cargos derivados de ese análisis significan el patrón de referencia
para poder hacer la selección de personal, que siempre se realiza para ocupar deter-
minados puestos o cargos de trabajo que habrán de apreciarse cada vez más en su
continuidad y flexibilidad x y z.
6.2 Inventario de personal
Desde el punto de vista de un posible empleado, la percepción del proceso lógico a
desarrollarse respecto al mismo por el área de recursos humanos muy bien podría ser
como sigue: selección - desempeño – compensación. Y si no se simplifica con exceso
esa percepción, bien puede significarse según la figura 6.1.
Evaluación del desempeño
Selección Desempeño Compensación Promoción “Outplacement”
(Recolocación o
Jubilación)
Formación
Fig. 6.1. Percepción del flujo de recursos humanos por un empleado
241
6. Gestión por competencias y selección de personal
Fig. 6.2 Flujo de actividades de GRH precedentes de la selección de personal,
iniciado por el Inventario de personal
Antes de iniciar cualquier actividad de selección de personal en una empresa, primero
se debe conocer todo lo necesario sobre el personal disponible: Inventario de
personal. Después deberá realizarse la evaluación del potencial humano, actividad
cuyo carácter prospectivo posibilita una visión estratégica del personal disponible,
sabiendo a quiénes recurrir en el presente o el futuro posible. Le continúa la actividad
de análisis y diseño de puestos de trabajo con sus expresiones en los perfiles de
cargo o profesiogramas, junto con la definición de los procesos y sistemas de
trabajo (tecnología de las tareas), lo que permite entonces la determinación de la
plantilla necesaria y luego la planeación de recursos humanos, donde se integran
otras actividades clave relativas a formación, promoción, jubilación, etc., asociadas a
la selección a emprender. Sólo después, en buena técnica, correspondería iniciar la
selección de personal.
En esa percepción no hay alteración de la realidad, pues esencialmente así transcurre
el flujo respecto a su persona. Sin embargo, desde el punto de vista de un directivo o
profesional de la GRH, tan soló la actividad de selección de personal (percibida por
el posible empleado como inicial) se concibe precedida de otra lógica, que comporta
conexiones técnico organizativas fundamentales antes de arribar a la actividad clave
de GRH que es la selección de personal, según se refleja en la figura 6.2.
del Potencial
Humano
personal
Análisis y diseño de
puestos
Profesiogramas
trabajo
Planificación
de RH
Determinación
de p lantillas
SELECCI
Ó
N
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba