Diseño organizacional centrado en el cliente
| Autor | Ernesto Barrera Duque |
| Páginas | 151-267 |
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CAPÍTULO 4
DISEÑO ORGANIZACIONAL
CENTRADO EN EL CLIENTE
Los componentes de diseño organizacional y su contenido, en las em-
presas sociales de alto desempeño, están estructurados en función de una
capacidad de comercialización centrada en las características particulares
del cliente objetivo.
Lo que aquí se ha denominado conformación organizacional se reere
a los componentes de diseño de desempeño esenciales en la empresa social;
los vínculos entre sí, y su inuencia estructuradora en la capacidad de co-
mercialización. Dicha capacidad se materializa en la interacción humana
comercial personalizada, que es la competencia distintiva de estas organiza-
ciones microcrediticias de alto desempeño.
En estricto sentido, las organizaciones estudiadas no son intermediarias
nancieras, ya que no captan directamente recursos del público, y su
actividad principal son las operaciones activas. Esta característica las ha
hecho merecedoras de la etiqueta de “instituciones micronancieras semi-
formales” (Ledgerwood, 1999). Su producto fundamental es el microcrédito,
es decir, el otorgamiento de préstamos de carácter productivo (para activos
jos y capital de trabajo) a los microempresarios de ingresos bajos.
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Ernesto Barrera Duque
Sin embargo, y aunque no fue objeto de esta investigación, las fuentes
de nanciación y la búsqueda de recursos nancieros (operaciones pasivas
diferentes de la captación de dinero del público) son operaciones que deben
desarrollar y administrar, y están relacionadas con la estrategia nanciera.
El objeto de esta investigación se ubicó en la frontera del campo de las
organizaciones y del marketing, y, por esta razón, no se abordó la función
nanciera de estas entidades como un eventual componente organizacional
fundamental, y tampoco emergió de los datos cualitativos. Además, como
ya se indicó en el Capítulo 1, en el campo del microcrédito ha sido exhaus-
tiva la investigación económico-nanciera.
Esta investigación arrojó, por vía de la metodología cualitativa, seis
componentes de diseño, estructurados en función de la capacidad de co-
mercialización, y esenciales para el alto desempeño:
• La estrategia social.
• La capacidad directiva.
• La cultura organizacional.
• El gobierno organizacional activo.
• El talento humano comprometido.
• La interacción humana comercial personalizada.
En las secciones siguientes se abordarán cada uno de estos componen-
tes. Los resultados se derivaron de la iteración del marco conceptual con los
datos cualitativos vertidos en casos de investigación.
En cada componente de diseño organizacional se realizará una síntesis
narrativa, y luego se esquematizará en una tabla resumen.
4.
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Capítulo 4. Diseño organizacional centrado en el cliente
4.1. La estrategia social
El análisis cruzado de los casos indicó que debía agregarse, a la estra-
tegia de negocio, el atributo social. Y del análisis y síntesis de los datos, se
identicó, bajo el esquema porteriano, una estrategia competitiva genérica
de enfoque con diferenciación.
Dicha estrategia se enfocó en los segmentos del mercado, denominados
“base de la pirámide” BoP; y estuvo diferenciada, en su propuesta de valor,
mediante los atributos “acceso fácil, rápido, exible y personalizado”.
4.1.1. Marco conceptual
El proceso de planicación estratégica ha sido considerado una capacidad
fundamental para el desempeño organizacional (Austin et al., 2006; Brenes
et al., 2007; González Vega et al., 2002; Gibbons et al., 2000; Grant, 2008;
Nohria et al., 2003; Powell, 1992; Yaron y Piprek, 1997). El resultado del
proceso de planicación estratégica es la estrategia corporativa o de negocio.
Según Powell (1992) el proceso de planeación estratégica y el conteni-
do de la estrategia están ligados íntimamente, y son recursos estratégicos
de orden superior. La estrategia de negocio es un recurso estratégico que es
consecuencia de una capacidad132 (el proceso de planicación estratégica),
y que como proceso y producto sirve de herramienta de coordinación e
integración. Establece un punto de referencia para la organización sobre
cómo se compite en el mercado, cómo se crea valor económico en el pre-
sente y cómo se creará en el futuro.
132 Recuérdese que desde el punto de vista de la RBV, las capacidades son grupos de
recursos o combinación de recursos ordenados hacia unos determinados fines.
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