Un diseño organizacional que potencia el talento
| Autor | Carlos March/Andrea Vulcano |
| Páginas | 113-212 |
SEGUNDA PARTE
Un diseño organizacional
que potencia el talento
«Necesitábamos diseñar un modelo organizacional que po-
tenciara el talento». Pablo Ordóñez36, un amigo que a la vez con
su trabajo fue inspirador para Arbusta, nos dijo en una conversa-
ción en la que estábamos compartiendo una situación de tensión
complicada: «Ustedes están intentando crear una organización
con vínculos nuevos, y el formato desde el cual pueden hacerlo es
viejo, el de una empresa tradicional», recuerdan los fundadores.
«Somos un modelo nuevo de organización en un formato viejo
que es la empresa y, al no poder deconstruir totalmente este for-
mato, nos quedamos parados en lo híbrido. Estamos en la bús-
queda de un formato inteligente donde en el fondo la excusa es
la tecnología, pero el foco es el desarrollo de talentos. Buscamos
desarrollar un diseño que agregue valor al talento porque así
podremos agregar valor a las personas y a la sociedad donde
habitan. Las empresas por lo general estructuran saberes y ca-
-
cionalidad van a depender las personas para poder agregar valor
36. Cofundador de CODE http://www.codearg.com.ar/, Cofundador del Sistema Arca Producto-
res más Consumidores https://www.elarcamendoza.com.ar/.
114 / La potencia del talento no mirado
en un futuro, donde la capacidad técnica será monopolizada por
la automatización a través de la Internet de las cosas o la com-
putación cuántica. Por ello, para superar a la “inteligencia de la
tecnología”, tenemos que desarrollar la inteligencia emocional,
el liderazgo articulador y todo aquello que permita equilibrar lo
técnico con lo humano», proyectan Paula, Emiliano y Federico.
Los nuevos modelos organizacionales tienen que tener la capa-
cidad de poder aunar conceptos, espacios y acciones que, por lo
general, recorren canales separados. Juan Umaran hace referen-
cia a algunos avances en ese aspecto: «Las instancias de trabajar y
pensar forman parte de lo mismo. Todos podemos pensar en tra-
bajar mejor, en concretar una idea, generar entornos favorables
para poder capturar iniciativas individuales de personas que no
se preveía que generaran innovaciones, pero el ambiente hizo que
esa persona pudiera crear e innovar. Eso que muchas veces ocurre
de manera espontánea, organizaciones como Arbusta tienen que
respetar, generar y promover modelos que privilegien esos espa-
cios, siempre y cuando no dejen de lado sus tareas y obligaciones.
Y para ello hay roles que balancean y sistemas que enmarcan».
Otras conluencias asumidas por Arbusta que Juan destaca es
que «se avanzó mucho en tratar de aunar el impacto social con
la generación de valor económico y la tecnología con la integra-
ción. Hay espacio para recorrer, para evolucionar, pero hemos
hechos cosas que ya no están en duda. Tal vez aunar lo que va co-
múnmente por separado sea una tensión permanente que nunca
llegue a un punto de equilibrio y el gran aprendizaje sea la cons-
tante búsqueda para encontrar conluencias».
Arbusta explora un diseño organizacional basado en un modelo
que combina el negocio con la intención genuina de transformación
Un diseño organizacional que potencia el talento / 115
social y la rentabilidad empresarial con la generación de riqueza co-
lectiva. Para ello interpeló los esquemas tradicionales dando forma
a su propia experiencia en lugar de estancarse en la crítica y la queja
contra el modelo imperante.
Un modelo imperante que se refuerza, inclusive, cuando in-
tenta incluir a los que quedaron afuera. Porque lo hace parán-
dose por fuera de la excluyente lógica del nosotros y el otro.
«Debatimos mucho sobre cómo eliminar el concepto de “el otro”.
No queríamos repetir el formato de una comunidad de gente que
puede, ayudando a gente que no puede. Para nosotros, es muy
importante explicitar que en Arbusta no hay salvadores y salva-
dos, sino que todos tenemos que desarrollar la capacidad genui-
na de cuidar al otro desde nuestra propia abundancia y apren-
der del otro. No queríamos crear una empresa para transformar
desde una situación de poder, sino que queríamos inventar una
manera de lograr que jóvenes a quienes la sociedad no les daba
oportunidades convirtieran su talento en posibilidades de desa-
rrollo personal y económico», describen los fundadores.
Por eso, el diseño tenía que adecuarse a características que no
solo interpelaran las formas convencionales, sino que pudieran
desplegar nuevos paradigmas, potenciar un capital social por lo
general ignorado o estereotipado, dar forma a estructuras que
avanzando en distintos sentidos.
características para convocar, develar potencial, desarrollar ta-
lento y orientar a la excelencia a los cientos de jóvenes entre 18
y 28 años que habitan los barrios populares de la región. Y par-
ticularmente a las mujeres. «Sabíamos que en las empresas de
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