La formulación estratégica y el plan de acción
| Autor | Clemencia Morales Montejo |
| Cargo del Autor | PhD con especialidad en Evaluación de Organizaciones de la Universidad de Lincolnshire (Inglaterra); MPhill en Indicadores de Gestión y MSc en Análisis de Sistemas y Computación de la Universidad de los Andes (Colombia) |
| Páginas | 337-387 |
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9. LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Y EL PLAN DE ACCIÓN
En mi libro Evalúe la gestión de su empresa más allá de la estrategia y los in-
dicadores, se han descrito en detalle lo que han sido los planes estratégicos
a lo largo del tiempo y algunas corrientes que han surgido en el tema en
los últimos años. Estas corrientes han sido importantes en el desarrollo
metodológico para llegar a la perspectiva estratégica ante la globalización.
Se invita al lector a consultar el libro si se quiere entender a fondo lo que la
temática del presente capítulo signica.
El éxito o el fracaso del negocio dependerán de la estrategia por la cual
el negocio ha optado y por el conocimiento de la calidad del entorno com-
petitivo y lo que les impacta para la vida empresarial. Dirigir un negocio es
un juego de ajedrez, con innitas combinaciones de movimientos posibles
en el uso y despliegue de recursos. Estas estrategias pueden ser, entre otras,
de penetración de mercado, de desarrollo de mercado, de desarrollo del
producto, de diversicación y de integración en su estructura. El presente
capítulo prepara al lector para la formulación del nuevo negocio.
9.1. pronóstico Estratégico
La evolución de la planeación en el ámbito mundial se ha venido manifes-
tando con el surgimiento de diferentes metodologías y técnicas en distintas
escuelas a lo largo de las pasadas décadas. Se ha obtenido una serie de buenas
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clemencia morales montejo
prácticas, que en conjunto constituyen los principios básicos para diseñar
y gestionar de manera exitosa la planeación estratégica. Estas experiencias
han sido resultado de un desarrollo histórico con méritos y limitaciones,
que evolucionan progresivamente a lo largo de los años.
La evolución de las herramientas y enfoques aplicados a la planeación
estratégica empezó con la planeación basada en presupuesto y control
nanciero, más tarde con un enfoque de negocios y de planeación cor-
porativa a largo plazo. El control, como proceso especíco, se incluyó en
la planeación cuando empezó a hablarse de administración estratégica, y
actualmente se está llegando en las organizaciones a un proceso sistémico
de evaluación de gestión, donde el plan estratégico es solo un producto
puntual de este proceso. La denición de plan en el Free Dicctionary se
entiende como “un proyecto o idea que se tiene que alcanzar” (http://
es.thefreedictionary.com/plan).
El pronóstico estratégico es el procedimiento mediante el cual se es-
tima la forma que tendrán las dimensiones ambientales y competitivas en
el futuro. En los capítulos anteriores se ha visto cómo se relacionan estas
dimensiones en la compatibilidad con el perl del negocio (tablas 8.3 y
8.4). Este es por necesidad un proceso incierto. En el desarrollo del mer-
cado se ha venido trabajando alrededor de la idea de que todo negocio
debe estar organizado para brindar lo que el cliente quiere. Se han venido
introduciendo a lo largo del libro una variedad de conceptos que ayudan a
los emprendedores a comprender mejor estos mercados, para lo cual el uso
de escenarios es un análisis exhaustivo necesario antes de lanzar cualquier
producto. Aclarando que en la denición de cada paso de este proceso, la
innovación es lo más importante.
Quien pronostica usualmente siente obligación de predecir los cam-
bios que se producirán en el mercado. La realidad es que la gran mayoría
de las situaciones no están sujetas a cambios. Por ejemplo, la situación
económica del país había experimentado pocos cambios abruptos en los
últimos cuarenta años. Sin embargo, en los últimos años estas condiciones
se han alterado considerablemente. El cambio estratégico es repentino, y
por ello es a veces tan difícil de prever los cambios repentinos en situa-
ciones que han permanecido estables por mucho tiempo. Los cambios
importantes no pueden predecirse considerando solo las experiencias del
pasado. La historia enseña, pero no puede ser la única base para predecir
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el emprendedor de organizaciones innovadoras
el futuro, principalmente en situaciones en las cuales se producen cambios
estructurales.
Ante tantos y tan repentinos cambios, surge la pregunta de si predecir
es aconsejable para formular varias predicciones probables y medir el al-
cance de las consecuencias de cada una. El pronóstico estratégico consiste
entonces en predecir lo que ha de ocurrir en las condiciones del entorno
competitivo, importantes en un horizonte que cada vez es más corto, pero
que podemos considerar de dos a cinco años. Para realizar estos pronósticos
debe comenzarse por determinar lo que va a permanecer estable y hacer
los pronósticos con mayor frecuencia.
La estrategia es la impulsora de la ventaja competitiva y la rentabilidad
que se deriva de dos fuerzas complementarias: recursos y habilidades. Los
recursos son el capital de las asignaciones de factores nancieros, físicos,
sociales, humanos, tecnológicos y organizacionales, que le permiten a una
organización crear valor para sus clientes. Pueden ser tangibles (tierra,
edicios, planta, equipos, inventario y dineros) e intangibles (marcas, re-
putación, conocimiento de empleados, experiencias y propiedad intelec-
tual). Las habilidades se reeren a la capacidad que tiene la organización
para coordinar sus recursos y colocarlos en un uso productivo. Esto es en
el estilo en el cual se toman decisiones y se manejan los procesos internos
para alcanzar objetivos organizacionales.
La generación de valor es el propósito de toda estrategia exitosa. Para
crear y capturar valor se debe desarrollar una ventaja competitiva soste-
nible. La estrategia competitiva ofrece valor superior a los clientes. La
diferenciación exitosa será capaz de capturar el valor que crea, para lo cual
puede desarrollar una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva es una
característica tanto de la organización como de su entorno y se pone en
práctica para atraer a los clientes.
Frente a las estrategias de diferenciación, las necesidades y preferencias
de los compradores son generalmente demasiado diversas para satisfacerlas
plenamente con un producto estandarizado. La ventaja competitiva es una
característica de la organización, que la sitúa mejor que a sus competido-
res en su entorno. La diferenciación mejora la rentabilidad, siempre que
el precio lo permita. La diferenciación permite a la organización agregar
un valor para cobrar un precio más alto por su producto, incrementar las
ventas unitarias y ganarse la lealtad de los compradores hacia la marca.
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