Consideraciones sobre la evaluación de indicadores tangibles e intangibles
| Autor | Armando Cuesta Santos/Marino Valencia Rodríguez |
| Páginas | 9-26 |
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1.1. Los indicadores tangibles e intangibles
El argot de los “tangibles” y los “intangibles” en el ámbito de los recursos
humanos se estableció a partir del auge de su gestión en la década de 1990,
superando a la clásica administración o dirección de personal. La gestión
humana y del conocimiento hoy acoge necesariamente la evaluación de
tangibles e intangibles. Los primeros tienen una manifestación inmediata
y directa, material o tocable, mientras que los segundos, al ser no tocables
o no materiales de manera inmediata y directa, pueden llegar a traducirse
de manera mediata e indirecta en tocables.
Así, los sistemas de iluminación, de microclima o de encapsulamiento de
ruidos, junto a la distribución en planta de máquinas y operarios, significan
ejemplos de tradicionales tangibles generalmente bien evaluados, compren-
didos por la referida gestión. Los sistemas de formación, de evaluación del
desempeño, de administración por objetivos y de optimización de plantillas
o del capital humano significan también ejemplos de tradicionales intangi-
bles de esa misma GHyC, pero escasa y pobremente evaluados.
Tal diferencia evaluativa viene dada en su historicidad, esencialmente, por
la complejidad mayor o el entramado de elementos diversos que se impli-
can en la medición de los intangibles y su subjetividad. Con los tangibles
y sus indicadores el enfoque positivista de medición de la física clásica
funciona perfectamente. En consecuencia, con los tangibles antes aludidos
la medición “objetiva” procede satisfactoriamente a través de sus indica-
dores: luxes, índice de sobrecarga calórica (ISC), n-decibeles y cantidad de
máquinas y operarios, respectivamente. Sin embargo, no ocurre así con
los indicadores intangibles: entre otras razones, porque por lo general no
hay una relación biunívoca entre determinado intangible y su indicador
o dimensión, dada la subjetividad por aprehender.
Las personas y sus organizaciones laborales son las portadoras del valor
intangible, que se significa por los conocimientos, las habilidades, las mo-
tivaciones y los valores (competencias en su acepción holística), así como
por el know how, el software, los documentos, los relacionamientos y las
estructuras organizativas derivadas de ellas.
Los activos intangibles se destacaron en el argot de la gestión de recursos
humanos cuando en la década de 1990 se acuñó la denominación “gestión
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Indicadores de gestión humana y del conocimiento en la empresa
del conocimiento” para la actividad empresarial (Kaplan & Norton, 1997;
Gates, 1999; Edvinsson & Malone, 1999; Senge, Roberts, Ross, Smith
& Kleiner, 1999; Sveiby, 2000; Boxall & Purcell, 2008; Lengnick-Hall &
Lengnick-Hall, 2009; Luthans; Avey, Avolio & Peterson, 2010). El control
estratégico desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, que originó
su Cuadro de Mando Integral (CMI), fue considerado por ellos mismos
como un modelo de gestión del conocimiento.
El valor está en los activos. Estos son todo aquello que posee una empresa
que tiene un precio en términos de dinero. Como ya dijimos, hoy se reco-
nocen los activos tangibles y los activos intangibles, aunque estos últimos
aún no son incorporados por los contables de la empresa por la dificultad
en su aprehensión y por la cultura de la economía industrial predominan-
te. Sin embargo, la cultura de gestión en la economía del conocimiento
(Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 2003; Lage, 2005; Becker & Huselid,
2006; De Miguel, 2007; Cuesta & Ramos, 2006; Soltura & Cuesta, 2009;
Funes, 2010; Pérez, 2011; Pieter, 2011) exige considerar en la contabilidad
y en toda la gestión, no solo aquellos indicadores intangibles obvios como
patentes, marcas de empresa, derechos de autor, etcétera, sino aquellos
menos aprehensibles como lealtad de los clientes, compromiso de los em-
pleados, competencias, liderazgo, satisfacción laboral, entre otros.
En la gestión del capital humano actual o en la GHyC, de manera prácti-
ca, las demandas de la auditoría (que está siendo modificada drásticamen-
te ante la preponderancia de los intangibles), el cuadro de mando integral,
la gestión de competencias y la organización que aprende implican la
evaluación de indicadores intangibles, aunque es muy cierto, a la luz del
conocimiento actual, que todos los procesos clave que hoy integran de-
terminado sistema de gestión del capital humano tienen necesariamente
traducciones tanto en indicadores tangibles como intangibles. Por ejem-
plo, en la Figura 1.1 se refleja el sistema referente asumido para la gestión
empresarial cubana (Morales, 2006; Oficina Nacional de Normalización,
2007a, 2007b, 2007c).
Para cada uno de esos nueve procesos clave expresados por el modelo pue-
den reflejarse indicadores de activos tangibles como producción (P), pro-
ductividad del trabajo (Pt), aprovechamiento de la jornada laboral (AJL),
fluctuación laboral (Fl), pérdidas de tiempo por indisciplina laboral (Ii),
salario medio (Sm), relación (ø) entre aumento (D) de salario medio y
aumento de productividad del trabajo (ø= DSm/DPt), entre otros tantos,
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