Evaluación de indicadores intangibles y tangibles
| Autor | Armando Cuesta Santos/Marino Valencia Rodríguez |
| Páginas | 51-118 |
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3.1. Indicadores de las técnicas Ishikawa y
Pareto
Primero ilustraremos dos indicadores comprendidos por técnicas que sue-
len ser utilizadas de conjunto por los autores, que parten de considerar el
contexto o lo general (se va de lo general a lo particular al investigar en
este ámbito de la GHyC). En particular, nos referimos a la técnica del Dia-
grama Ishikawa Ponderado para la determinación del índice Rj (probables
causales ponderadas), y a la técnica del Diagrama Pareto para determinar
el indicador de frecuencia de fallas versus causas (Ff-C).
La técnica del Diagrama Ishikawa fue desarrollada por Kauro Ishikawa
—considerado padre del control de calidad japonés— en la década de
1940 bajo el influjo de los iniciadores del control de calidad moderno, los
estadounidenses William Edward Deming y Joseph Juran. Es una técni-
ca participativa cuya aplicación es importante para mantener el enfoque
participativo que exige la actual GHyC. En el diagrama de la Figura 3.1 el
problema ubicado en la punta de la saeta significa el efecto y las “espinas”
significan sus probables causas, que a su vez pueden tener otras causas o
espinas secundarias. Para lograr ese Diagrama Ishikawa se ha recurrido
tradicionalmente a la técnica del brainstorming, aunque preferimos la “tor-
menta de ideas” escrita (writestorming), en la que de forma individual, en
una hoja, los participantes escriben no más de cinco o seis causas princi-
pales. Esa preferencia se debe a que la emisión pública de los criterios en
varias ocasiones llega a sesgar el juicio individual —por la influencia de la
consideración de otras personalidades emitiendo opiniones—, y por tanto
afecta la individualidad de la experticia pretendida.
Figura 3.1 Diagrama Ishikawa o causa-efecto o espinas de pescado
Causas
Efecto
Causas
Deficiencias
en la
GRH
Indicador Rj
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Indicadores de gestión humana y del conocimiento en la empresa
Después de considerar todas las ideas aportadas, se reduce la lista elimi-
nando las redundantes (en el ejemplo quedaron nueve causas principales).
Después las “causas de las causas” pueden alcanzarse por consenso de la
reunión.
Posteriormente, las causas fundamentales (espinas primarias) deben ser
ponderadas con el objetivo de conocer el orden de importancia de las cau-
sas en el efecto (precisamente, para determinar el indicador Rj), indicando
el orden de prioridad respecto a las soluciones y su nivel de influencia en
el cambio pretendido (Figura 3.2). Kaoru Ishikawa, al desarrollar su téc-
nica, sugería la ponderación, pero el modo en que aquí se procede, junto
a la expresión de cálculo del Cc, fue introducida por los autores (Cuesta,
2010). Es más objetivo buscar el consenso en el orden, no mediante vota-
ción pública, sino de manera privada o individual con hojas en donde
se den numeradas las causas. Después se le solicita a cada experto su orden
de importancia desde 1 hasta n, siendo 1 la causa más importante, 2 la que
sigue en importancia, hasta la n, la menos importante.
Figura 3.2 Diagrama Ishikawa Ponderado
3
8
72
6
1
5
4
9
No promoción
Fluctuación
laboral
Pobre labor
en equipo
Deficientes
condiciones
de trabajo
Desmotivación
Bajo salario
Deficiencias
en la GRH
Problemas con
la evaluación del
desempeño
Mala selección de
personal
Deficiente sistema
de trabajo
Una vez emitidas las valoraciones, se condensan en una tabla o matriz de
juicios (Tabla 3.1), donde Rj significa la sumatoria de los valores otorga-
dos por cada uno de los expertos (E). Se deduce de la Rj menor la causa
más importante y de la Rj mayor, la causa menos importante: en este caso,
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Evaluación de indicadores intangibles y tangibles
resulta la “pobre labor en equipo” como la causa más importante y la
“mala selección de personal” como la causa menos importante. Después
se calcula la concordancia Cc según la formulación correspondiente; así, si
se alcanza Cc ≥ 60% para cada Rj, se acepta un buen nivel de consenso.
Como puede apreciarse, con excepción de la causa 9, las restantes cum-
plen con Cc ≥ 60%. Si en una segunda ronda (otra valoración en una
segunda hoja, previo conocimiento de los resultados de la primera matriz)
no se alcanza ese nivel de Cc, se descarta esa causa respecto al consenso
del ordenamiento, lo cual no la veta como causa.
La expresión para el cálculo de Cc es como sigue:
Cc= [1 - (Vn / Vt)] * 100
donde:
Cc: concordancia expresada en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.
Tabla 3.1 Matriz de ponderaciones de causas
Expertos
Causas E1E2E3E4E5E6E7E8E9RJCc
1. Mala selección
de personal 8 9 8 8 8 9 7 8 8 73 67
2. Pobre labor de
equipo 1 1 1 3 1 1 2 2 1 13 67
3. Bajo salario 4 4 5 4 4 4 4 4 4 37 89
4. ...
5. ...
6. ...
7. ...
8. ...
9. Desmotivación 2 2 3 5 2 2 3 4 4 24 45
De esa valoración de causas se concluye lo que denominamos el Dia-
grama Ishikawa Ponderado, de gran ayuda como diagnóstico preliminar
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