Tendencias y proyección de la logística integral
| Autor | Luis Aníbal Mora García |
| Páginas | 223-351 |
Tendencias y proyección de la logística
integral
4.1 Supply Chain Management (SCM)
4.1.1 Conceptos claves
El uso del término anglosajón ‘Supply Chain Management’ se ha convertido en
un tópico tan usual que es difícil encontrar una publicación de distribución,
marketing o transporte sin un artículo que lo incluya (Ross, 1998). Este incre-
mento notable en los últimos años ha coincidido con un interés creciente en las
actividades logísticas de las empresas. Se ha producido una asociación entre SCM
y logística que no deja de ser equívoca (Cooper, Lambert y Pagh 1997). La logís-
tica implica la gestión de los productos físicos y los servicios, el ujo nanciero y
la información derivados desde el punto de origen al de consumo mientras que
la SCM conlleva además la gestión de los procesos clave de negocio desde el pro-
veedor al cliente (Cooper et al., 1997). El Council of Logistics Management (1998)
rearma esta proposición al denir la logística como ‘la parte integrante de la
SCM que planica, implementa y controla el eciente ujo y almacenamiento de
materias primas, productos semiterminados, productos terminados y la informa-
ción relativa desde el punto de origen al de consumo con el propósito de ajustarse
a las necesidades de los clientes’.
Capítulo 4
224 GESTIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL
Gráca 78. ¿Qué es Benchmarking?
Benchmarking
Benchmarking es el proceso continuo de medición de nuestros
procesos y servicios frente a los de los competidores o a los de
aquellas compañías reconocidas como los líderes, permitiendo
identificar y adoptar prácticas de clase mundial.
SCM se reere al análisis y el esfuerzo por mejorar procesos de la compañía para el
diseño del producto y el servicio, comprar, facturar, administrar el inventario, la
distribución, la satisfacción del cliente y otros elementos de la cadena de suminis-
tro. SCM se reere generalmente a un esfuerzo por volver a diseñar los procesos
de la cadena de suministro para lograr un ujo constante.
El Supply Chain Management surge como una evolución de la gestión logística tra-
dicional en su proceso de expansión o extensión de la planeación, colaboración
e integración de las cadenas logísticas entre proveedores, fabricantes y consumi-
dores. Se caracteriza por generar redes de abastecimiento donde la planeación de
la demanda y sus implicaciones es central para la administración y ejecución de
los planes logísticos y, en especial, para empresas que poseen operaciones logísti-
cas globales donde sus redes de abastecimiento deben estar sincronizadas con los
agentes que interactúan en su cadena de suministros.
El enfoque en Latinoamérica inicialmente ha sido de operaciones de abasteci-
miento o compras de proveedores. Sin embargo, no es así: el alcance es más ge-
neral y debe integrar y sincronizar las operaciones desde el abastecimiento de
proveedor hasta la entrega efectiva a los consumidores, integrando con ello los
procesos de manufactura y distribución. Todo esto parte del pronóstico de la de-
manda y su impacto en las operaciones optimizadas a largo de las redes logísticas
internas y externas.
Otro enfoque del Supply Chain es aplicado a las pymes y se denomina clusters o
cadenas productivas. En este se identican operaciones críticas de una actividad
integral (como la producción de textiles, alimentos, etc), donde se busca integrar
la logística de las empresas que componen la red primaria de abastecimiento, pro-
ducción y distribución nal para identicar sinergias y racionalización de costos
anes y, con ello, crear una cadena de abastecimiento única para optimizar el ujo
de operaciones, creando ahorros y ventas competitivas a las empresas asociadas
al clúster. Esta es la alternativa más usada para integrar a las pymes y afrontar con
ello la competencia interna y externa. Por eso no se habla de empresas, sino de
cadenas de abastecimiento ecientes que son la salvación para muchas empresas
que separadas no son viables o competitivas en el mercado.
225
CAPÍTULO 4: TENDENCIAS Y PROYECCIÓN DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL
En consecuencia, por SCM se entiende: ‘la coordinación sistemática y estratégica
de las funciones tradicionales de negocio dentro de una empresa en particular y
a lo largo de todas las implicadas en la cadena de aprovisionamiento. Todo esto
con el propósito de mejorar el rendimiento a largo plazo tanto de cada unidad de
negocio como de la cadena en global’ (Mentzer, De witt, Keebler, Min, Nix, Smith,
y Zach aria, 2001: 22) .
Gráca 79. Cadena de valor desde el proveedor hasta el consumidor nal.
Proveedor de
Proveedor
Interno o externoInterno o externo
Proveedor Su compañía Cliente Cliente
Consumidor
Comprar HacerEntregar
Planear
En la visión clásica de los negocios, las empresas grandes se imponen sobre las
más pequeñas. En la actualidad, las que están en capacidad de adaptarse más rá-
pido a las condiciones cambiantes del entorno son las más exitosas.
4.1.2 Proceso de implementación
Para asegurar la adopción e implementación de un programa de Supply Chain
Management al interior de una empresa, debe establecerse un plan de acción in-
terno y externo que conlleve a una efectiva aplicación de la metodología y dis-
ciplina de este concepto. Esto se logra partiendo de sus principios de operación
logística y comprometiendo a todas las personas y áreas involucradas en su loso-
fía de trabajo y en la importancia del trabajo en equipo. Esto implica la adaptación
de las nuevas reglas para migrar a una logística con una planicación y estratégica
efectiva, acorde con la visión de la empresa.
Para cambiar la visión de la compañía hacia la visión de cadena de abastecimiento
es necesario seguir los pasos que se presentan en la tabla 21:
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