El cuadro de mando integral
| Autor | Mario Enrique Uribe Macías/Juan Fernando Reinoso Lastra |
| Páginas | 33-52 |
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Capítulo 3
El cuadro de mando integral
Si bien en cuanto a este libro, el tema del Cuadro de Mando Integral en
adelante CMI, conocido en inglés como Balanced Scorecard, se presenta y
relaciona directamente con el tema de los indicadores de gestión, es nece-
sario plantear una visión general del modelo y del proceso que las empre-
sas deben observar para que éste sea efectivo.
En consecuencia, aunque al nal del capítulo se plantearán los indicadores
recomendados (no como una lista exhaustiva, sino como un aporte para
que la organización inicie su proceso), es necesario sentar unas bases gene-
rales del proceso de planeación estratégica (pues de él se deriva el modelo
del CMI), para llegar operacionalmente a las diferentes áreas de interés (lla-
madas perspectivas) de la organización, en las cuales se aglutinan de una
manera sinérgica los indicadores de gestión propios de cada una de ellas.
Inicialmente se puede plantear que el cuadro de mando integral es una
herramienta que permite traducir la estrategia y la misión de la organiza-
ción en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica
(Carazay et al., 2002)
El CMI es la representación gráca, en el marco de una estructura cohe-
rente, de la estrategia de la organización a través de objetivos formulados
de manera coherente entre sí, y cuyo alcance es monitoreado mediante el
diseño, aplicación y seguimiento de indicadores de gestión (nancieros y
no nancieros), que se evalúan con base en las metas especícas y en el
INDICADORES DE GESTIÓN - M. URIBE Y J. REINOSO
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conjunto de acciones especícas que la organización adelanta, enmarca-
das en cuatro áreas de interés o perspectivas.
El CMI analiza la organización desde cuatro perspectivas:
t Perspectiva nanciera
t Perspectiva de clientes y mercado
t Perspectiva de procesos internos
t Perspectiva de personas: aprendizaje y desarrollo
El CMI le aporta a la organización la capacidad de evaluar en movimien-
to, es decir, en el recorrido de la ruta que la llevará hacia el futuro desea-
do, más aun hoy en día, en medio de ambientes turbulentos, cambiantes
y altamente competidos. El CMI hace parte de la planeación estratégica
de la compañía, y ésta se justica y caracteriza, entre otros ítems, por la
necesidad de generar ventaja competitiva para ser mejor que los otros: sus
competidores.
En tal sentido, un CMI es el resultado de considerar que la empresa debe di-
ferenciarse de sus competidores y además hacer lo que debe hacer, hacerlo
mejor y más rápido, y optimizar el uso de los recursos que aplica para ello.
En otros términos, se está hablando de temas como competitividad, pro-
ductividad, efectividad, eciencia y ecacia que, a la postre, se convierten
en un conjunto de indicadores de gestión que permiten asegurar que se
cumplan los objetivos propuestos para que la empresa mejore su posición
competitiva en los mercados en los que actúa.
A continuación se abordará, de una manera sintética, el tema de la planea-
ción estratégica, necesario para entender la dimensión del CMI y el proce-
so que debe seguirse para su diseño; posteriormente se desarrollarán los
aspectos conceptuales del CMI y, nalmente, se ofrecerá una propuesta de
indicadores de gestión.
3.1. La planeación estratégica como base fundamental
del CMI
La planeación estratégica es un proceso encaminado a construir el futuro
que la organización desea para sí, con base en el análisis de su situación
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