Tecnología para el diagnóstico, proyección y control de gestión estratégica de la GRH
| Autor | Armando Cuesta Santos |
| Páginas | 39-86 |
1. Introducción
Competencias a alcanzar:
• Interpretar y asumir una tecnología para el diagnóstico, la proyección y el
control de la gestión de recursos humanos.
• Utilizar técnicas e instrumentos para la realización de la tecnología de GRH
para el diagnóstico, la proyección y el control.
Es una tecnología para el diagnóstico de la situación actual y la proyección de-
seada del sistema de GRH que, una vez implantado, comprende el control de
gestión atendiendo a la estrategia organizacional trazada. Sigue la acertada con-
ducción del modelo de GRH DPC.
Esa tecnología comprende el ciclo de planeación, implantación y control de la
GRH consecuente con la estrategia trazada. Adviértase desde el inicio la lógica
de la tecnología para llevarla a la práctica: conceptos, preguntas clave (),
indicadores y técnicas.
En este capítulo serán tratados en los detalles necesarios los distintos conceptos
comprendidos por el modelo GRH DPC expresado en la gura 11.
Capítulo 2
Tecnología para el diagnóstico, proyección
y control de gestión estratégica de la GRH
40 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y DEL CONOCIMIENTO
2. Tecnología para el diagnóstico, proyección y control
2.1. Factores de base
Son fuerzas decisivas del entorno y del interior de la empresa u organización
laboral. A partir de aquí se comienzan a argumentar los distintos componentes
del aludido modelo de GRH DPC.
2.1.1. Características de las personas que trabajan
Caracterizar a los recursos humanos de los cuales disponemos es esencial para
la GRH. No puede gestionarse lo que no conocemos. Se precisa caracterizar a
las personas considerando su vida material y su vida espiritual o su psicología,
es decir, conocerlas en su integralidad o totalidad. Y conocer a las personas que
necesitamos gestionar es tarea compleja y difícil, pero no imposible, y exige la
máxima atención de concepciones y técnicas.
En este tópico se expresa un conjunto de técnicas para caracterizar de modo
sistémico u holístico a esas personas. Se insiste en lo sistémico, porque es en esa
integridad o todo como se maniestan las personas, no obstante la existencia
de técnicas que pueden hacer abstracción de esa totalidad. Para compensar sus
resultados se tendrá que acudir al contexto del cual se toma la información y, a la
vez, recurrir a otras técnicas para tener diferentes ángulos en la aprehensión del
conocimiento requerido.
Como se podrá observar, ese conocimiento buscado (la caracterización de las
personas que trabajan) se hace desde lo general a lo particular. Así, se propone
partir de una técnica que nos ubica en un contexto general: el diagrama de Ishikawa
ponderado. Después, a través de un conjunto de técnicas, y desde diferentes
ángulos, se acude a lo particular para alcanzar ese conocimiento de las personas a
gestionar, incluyendo su existencia material (vivienda, entradas económicas, etc.).
: ¿Cuál es la naturaleza material de las personas en el trabajo?
: ¿Cuál es la naturaleza psicológica de las personas en el trabajo?
Se deberá conocer sobre las personas: la edad, el sexo, la etnia, la familia, las
condiciones de la vivienda y de vida material en general. Además, hay que conocer
cuáles son las motivaciones, las capacidades o aptitudes, los valores, el potencial y
el deseo de progreso personal de los empleados. Todos esos atributos psicológicos
se perlarán integradamente más adelante en las competencias laborales. Ello está
en función de sus grupos y personalidades junto a variables como la edad, el sexo,
la etnia, la familia, las condiciones de vida, etc.
La observación, la entrevista y las encuestas son técnicas a las cuales recurrimos
aquí. Pero antes de aplicarlas, y para alcanzar primero una caracterización general
CAPÍTULO 2: TECNOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO, PROYECCIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN 41
del contexto de la GRH en la empresa, que ayude a perlar preguntas para esas
entrevistas y encuestas, preferimos remitirnos a los diagramas Ishikawa o causa-
efecto o “espina de pescado” (gura 15). Se aplican al consejo de dirección o a un
grupo representativo de la alta dirección, los empleados y el sindicato.
En el diagrama, el problema ubicado en la punta de la saeta signica el efecto y
las “espinas” a enunciar signican sus probables causas, que a su vez pueden tener
otras causas o espinas secundarias. Para lograr ese diagrama Ishikawa debemos
iniciar con una especie de brainstorming. Preferimos que de forma individual,
en una hoja se indiquen no más de seis u ocho causas principales. Después de
seleccionar todas las aportadas se reduce la lista eliminando las redundantes. En
el ejemplo, quedaron nueve causas principales. Después las “causas de las causas”
pueden alcanzarse por consenso de la reunión.
Con posterioridad, las causas fundamentales (espinas primarias) pueden ser
ponderadas con el objetivo de conocer el orden de importancia de las causas en
el efecto, indicando el orden de prioridad respecto a las soluciones y su nivel de
inuencia en el cambio pretendido. Es más objetivo buscar el consenso en el orden,
no mediante votación pública sino de manera privada o individual, mediante
hojas donde se den numeradas las causas y después se solicite a cada experto su
orden de importancia desde 1 hasta n, siendo 1 la causa más importante, 2 la que
sigue en importancia, hasta la n, la menos importante.
FIGURA 15. Diagrama Ishikawa o causa-efecto
EJEMPLO DE DIAGRAMA ISHIKAWA CON PONDERACIÓN
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