Costeo de servicios
| Autor | Omar Eduardo Castelblanco |
| Páginas | 267-325 |
Las empresas de servicios son las más importantes en los países desarrollados, y
en los países subdesarrollados están ganando terreno a grandes pasos. Se supone
que esta clase de empresa no es tan exigente en capital financiero como tal, dado
que en general no hay grandes inversiones, por ejemplo en inventarios de materias
primas y mercancías; para prestar servicios lo verdaderamente importante es el
conocimiento y la capacitación constante, es decir, conservar el estado de continuo
aprendizaje y la relación sinérgica alcanzada con las TIC. Esta clase de empresas
pueden lograr el mayor éxito en el menor tiempo, pero así como con tanta
facilidad alcanzan la cima, igual la pierden porque la competencia no da tregua; en
cualquier sitio los nuevos competidores estarán fraguando su participación en el
mercado, basándose en el desarrollo de las TIC e innovando en nuevos servicios,
de acuerdo con los requerimientos de la sociedad.
Una vez culminada la lectura del contenido del capítulo, la gerencia o el profesional
interesado estará en capacidad de:
• Definir el concepto de empresas de servicios e identificar sus características.
• Aplicar el juicio profesional.
• Conocer la complejidad de las empresas de servicios.
• Identificar las empresas de servucción y su complejidad.
CAPÍTULO 7
COSTEO DE SERVICIOS
268 COSTOS EMPRESARIALES. MANEJO FINANCIERO Y GERENCIAL
• Identificar los diferentes modelos de negocio que pueden ser explotados
por las empresas de servicios.
• Diseñar, implementar e implantar planillas, reportes y documentos para
costear los servicios aplicando los conceptos de costos directos e indirectos
del proyecto y calcular la asignación que les corresponde como costo de los
macroprocesos estratégicos.
• Establecer los conceptos vinculados a las actividades relacionadas con el
facility management.
• Comprender el negocio hotelero y replicar su modelo en otras empresas de
servicios.
• Aplicar la relación costo-beneficio en decisiones de tercerización o
externalización.
• Comprender la importancia del SGC, el balanced scorecard o cuadro de
mando integral (CMI) y la cadena de valor de un hotel como referente de
otras empresas de servicios.
• Analizar el negocio del turismo como un complemento ideal de la industria
hotelera y aplicar sus principios a otras empresas de servicios.
• Comprender las estrategias basadas en la diferenciación y el costo para la
determinación del precio de venta de un servicio, en coherencia con las
exigencias del mercado.
• Asociar los conceptos de proyecto y contrato como unidades mensurables
para la aplicación del procedimiento de costeo.
• Replicar el procedimiento de costeo de los contratos de construcción en
empresas similares, para identificar los costos y calcularlos en períodos
sucesivos de tiempo.
• Obtener el costo de un servicio.
En el presente capítulo se hará referencia a las empresas de servicios desde sus
principales características y peculiaridades. Se realizarán ejemplos y casos
ilustrativos de costeo ampliando y complementando los conocimientos adquiridos
en los capítulos precedentes, en particular aquellos referidos al tratamiento de los
costos fijos indirectos. En consecuencia, el lector podrá acceder a dichos capítulos
con el fin de incrementar el umbral de aprendizaje sobre este tipo de empresas.
Aplicando estrictamente la relación costo-beneficio, las empresas de servicios, al
igual que algunas “industriales” (Mango, Nike, Adidas, Zara, etc.), toman como
base la información de costos para decidir en cuestiones relacionadas con la
externalización parcial o total de cierto tipo de actividades para desarrollar su
modelo de negocio e incrementar los resultados económicos.
La innovación y el desarrollo de nuevos productos y procesos son las constantes
en esta clase de empresas, razón por la que los administradores deberán disponer
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CAPÍTULO 7: COSTEO DE SERVICIOS
de información financiera útil y oportuna, especialmente en costos, con el fin
de trazar las estrategias que le permitan a la gerencia llevar la delantera frente a
sus competidores y, por supuesto, alcanzar y mantener el liderazgo, dado que la
tecnología introduce constantes cambios en la forma de hacer negocios: la web
facilita la vinculación actualizada al minuto de los precios de venta de los bienes
y servicios, convirtiendo en obsoletas aquellas entidades que no comprenden su
importancia. Los precios unitarios de venta son modificados constantemente con
el fin de ampliar la cobertura del mercado, generar flujos de efectivo, rotar los
inventarios físicos y ofrecer nuevos servicios. Los clientes permanecen conectados
a internet y a las redes sociales, entre otros canales.
El procedimiento para calcular los costos en estas empresas es similar al seguido
en una empresa industrial; en general, lo que cambian son los términos en los
que se designan los valores y rubros. En este orden de ideas, se recomienda leer
el capítulo correspondiente a la relación costo-volumen-utilidad de este libro, en
donde se muestra tal similitud.
Ha quedado claro que las empresas de servicios propiamente dichas pueden dedi-
carse a la explotación simultánea de varios modelos de negocios: a) prestación de
servicios intangibles, b) prestación de servicios intangibles y comercialización de
mercancías, y c) prestación de servicios intangibles, comercialización de mercan-
cías y manufactura de productos, para lo cual hacen estrategias de localización y
establecen alianzas, adquisiciones, fusiones, etcétera.
Tome el caso de algunas empresas de servicios que, aparte de asociarse con sus
proveedores y clientes, firman contratos de joint venture, conforman consorcios
comerciales y celebran uniones temporales, etc., con sus pares competidores. Esto
se hace, por ejemplo, para acometer la construcción de una obra de infraestructura
en un evento que permite compartir fortalezas como: conocimiento, know how
e instalaciones de operación, administración, finanzas y marketing y ventas, o
simplemente para garantizar a los clientes el mejor servicio, tal y conforme sucede
cuando una empresa aérea transporta pasajeros de su asociada, aprovechando la
disponibilidad de asientos.
Lo anterior se analiza con la perspectiva de: explotar las ventajas comparativas y
competitivas de los asociados, compartir riesgos, racionalizar costos, complemen-
tar fuentes de financiación y apalancamiento basadas en créditos con institucio-
nes financieras o aportaciones de los socios, tener acceso a canales de distribución,
planear al largo plazo, fortalecer la presencia en el mercado, mejorar los niveles de
utilidad, garantizar la calidad de los servicios, innovar y prestar servicios posventa
hasta el alcance de la satisfacción plena de los compradores y usuarios.
La complejidad de estas empresas exige que, antes de abocarse al costeo de los
productos o servicios que la entidad presta, se deban agotar como mínimo las
siguientes etapas:
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