Decisiones especiales relativas al precio y el comportamiento de los costos
| Autor | Ricardo Laporta Pomi |
| Páginas | 223-238 |
Capítulo 5
Decisiones especiales relativas al precio
y el comportamiento de los costos
J. Barboza, gerente general de una empresa de productos electrónicos relativa-
mente nueva, está preocupado por la gestión de su empresa. Por tercer trimestre
consecutivo, los estados de resultados indican perdidas. Barboza tiene la certeza
de que la razón radica en la pérdida de los tres mayores pedidos de cotización.
Con la nalidad de discutir y resolver el problema, Barboza convoca a una reu-
nión de gerentes: B. Sanjurjo, gerente de planta; S. Lamas, gerente de ventas; y E.
Peña, gerente contable. La charla se inicia preguntando Barboza la razón por la
cual se han perdido las tres referidas órdenes.
Lamas es el primero es responder: —Barboza, como recordará, al comienzo del
ejercicio, decidimos que todos los trabajos debían ser cotizados al mínimo precio
de costo total más un margen del 50%. Estableciendo este porcentaje mínimo,
estamos seguros de cubrir todos los costos y obtener un mínimo aceptable de
retorno sobre nuestra inversión. En dos de los tres pedidos de precio, nos fue
concedida la oportunidad de empatar o mejorar la oferta de la competencia para
obtener la adjudicación. En ambos casos hubiera sido necesario reducir el mar-
gen; en efecto, en un caso se tendría que haber reducido a un margen del 40% y
en el otro caso al 30% sobre el precio de venta. Por este motivo rehusamos reducir
nuestras cotizaciones—.
—No logro comprender— replica Sanjurjo— ¿por qué es tan importante para no-
sotros cotizar costo total más 50% de margen o más en cada trabajo, cuando mu-
224 COSTOS Y GESTIÓN EMPRESARIAL
chos de los costos estarán presentes se nos adjudiquen o no las obras? Ciertamente
no estamos trabajando a plena capacidad; buena parte de los equipos están dete-
nidos. Me parece que lo que realmente debemos hacer es utilizar más aún la ca-
pacidad de la planta, al tiempo que se recuperan los costos adicionales originados
en las nuevas órdenes—.
Lamas coincide totalmente con el enfoque de Sanjurjo. —Si hubiéramos obtenido
las licitaciones cotizando a un precio que signique algo más que el costo incre-
mental, nuestro estado de resultados hubiera mostrado un benecio, al tiempo
que hubiéramos establecido relaciones con los clientes que devinieran en futuras
ventas. El problema radica en que desconozco cuáles son esos costos incrementa-
les. Si hubiera dispuesto de esa información, tal vez hubiera podido analizar qué
consecuencias se derivarían. Tal vez Peña nos pueda ayudar—.
—Nuestro actual sistema de costos está diseñado para proveer solo costeo por
absorción— responde Peña. —Nuestra casa central requiere que todos los repor-
tes nancieros estén elaborados por costeo por absorción. El tipo de información
que solicitan requiere un sistema de costos que identique y clasique los costos
por su comportamiento. Lo que ustedes quieren es un sistema de costeo variable.
Pero no hay ningún tipo de inconveniente por el cual nuestro sistema de costos no
pueda diseñarse de manera de aportar ambos tipos de información—.
—En ese caso— señala Barboza —quiero nuestro sistema contable rediseñado de
modo tal que nos provea de la información necesaria. Si todos queremos man-
tener nuestros puestos de trabajo, debemos situar a la empresa en una línea de
rentabilidad. Peña: ¡Indíquenos qué se necesita hacer para empezar a suministrar
el tipo de información de costos que hemos analizado!—.
—Como lo señalé— responde Peña —nuestro sistema contable necesita identi-
car y clasicar los costos por su comportamiento. Esto signica que, cada costo
debe ser clasicado en jo y variable. Una vez que esta clasicación se haya com-
pletado, puedo empezar a suministrar la información de costos que sea necesaria
para proponer ofertas competitivas. Siendo que estamos enfrentados a una fuerte
competencia y que tenemos capacidad ociosa, cotizando de modo tal que se cu-
bra, por lo menos, el costo incremental, es una estrategia adecuada de corto plazo.
Pero, en el largo plazo, nuestros precios deben cubrir los costos totales y obtener
un margen aceptable de retorno sobre nuestra inversión—.
—Se me ocurre que también deberíamos analizar nuestra estrategia general de
precios— maniesta Barboza. —Sanjurjo ¿qué tal si tú y Peña se reúnen y prepa-
ran un informe respecto de la política de precios a seguir y el comportamiento de
los correspondientes costos? Desearía saber cuándo es apropiado ofrecer precios
por debajo del mínimo que hemos previamente identicado. También deseo co-
nocer qué se necesita para clasicar los costos en jos y variables. Por favor seña-
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