Conflictos sociales
| Autor | Paul Remy |
| Páginas | 231-255 |
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Muchas crisis provienen de causas obvias: alimentos contaminados puestos a dispo-
sición del consumidor fraudes inancieros adulteración de sensores de emisiones de
autos, etcétera. Parecería que no se requeriría mucha ciencia para detectarlos y pre-
verlos. Cuando estallan se ve simple: hay un daño, unos afectados y unos culpables.
Sin embargo los conlictos sociales constituyen una categoría aparte Su com-
plejidad, escala y notoriedad puede llegar a eventos de crisis graves, lo que exige un
esfuerzo distinto de comprensión y aproximación. De allí que resulta pertinente tratar
conlictos sociales en un trabajo sobre crisis en particular los asociados a proyectos de
inversión privada, que con frecuencia enfrentan duras oposiciones.
La relación armónica de cualquier proyecto con la población de la zona de
inluencia directa e indirecta es todo un reto y más aún cuando este se encuentra en
su fase inicial. Se ve sobre todo en las industrias extractivas, pero ocurre igual para
la infraestructura. El cúmulo de preocupaciones, intereses, expectativas de las comu-
nidades (muchas veces rurales y alejadas) frente a una potencial inversión de gran
escala se hace precisamente más intenso y complejo cuando el propio proyecto está
recién concibiéndose y construyendo su relacionamiento. Es más, los principales per-
misos de las autoridades se requieren justamente en esta etapa inicial.
La principal apuesta de una estrategia de relacionamiento apunta a generar
valor presente a la comunidad, así como plantear una promesa creíble de valor futuro
más importante aún. Las empresas tienen a bordo equipos de relaciones comunitarias
que han desarrollado enormes competencias y habilidades para concebir e implemen-
Capítulo Conlictos sociales
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tar juntamente con la comunidad, proyectos sociales que apunten a las necesidades
más básicas con metodologías adecuadas y presupuestos suicientes
Sin embargo, con frecuencia se comprueba que, a pesar de tener buenos pro-
yectos sociales, la relación con la comunidad no marcha como se espera. Si el proyecto
camina bien pero la relación no, algún problema está ocurriendo fuera del proyecto.
Ese problema está en otro lugar.
Ese otro lugar está en el plano de las conductas humanas, está en la legítima
aspiración y el derecho de cualquier persona de ser debidamente tratado en el aspecto
personal. De ser saludado cuando se le ve, de pedírsele permiso, de no ser incomodado,
de respetar su idiosincrasia, de responder sus dudas con atención y puntualidad, de
no relegar y de mil actitudes más. Cada miembro de la comunidad quiere vivir mejor y
que sus hijos tengan una vida mejor, y para ello están los proyectos de desarrollo social.
Pero, además, también quiere ser respetado y bien tratado.
A diario se producen decenas de encuentros de empleados y contratistas del
proyecto con pobladores de las comunidades, desde cruzarse en el campo cada uno
en su camino hasta hacerlo en un taller informativo. Si bien el área de relaciones
comunitarias administra y conduce el relacionamiento, no tiene el monopolio del
contacto exclusivo cotidiano con los pobladores. Ingenieros, operadores de equipos,
choferes vigilantes asistentes consultores y una ininidad de personas directa o
indirectamente involucradas en el proyecto pero inalmente percibidos como tra-
bajadores de la empresa terminan siendo los artíices de esa relación En otras
palabras, el trato personal dependerá en enorme medida de cómo ese conjunto de
ingenieros, operadores de equipos, choferes, vigilantes, asistentes, consultores y
demás trate a los pobladores cada día.
La matriz que se muestra da una idea de cómo pueden resultar las combinacio-
nes de proyectos buenos o malos contra trato personal bueno o malo.
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