La administración intercultural
| Autor | Olivier Irrmann y Sébastien Arcand |
| Cargo del Autor | Ph.D. en Comercio Internacional de la Helsinki School of Economics (Finlandia)/Posdoctor del Centro para el Estudio de la Identidad Étnica y Raza (CSER) de la Universidad de Columbia (Nueva York), doctorado en Sociología de la Universidad de Montreal y magíster en Sociología de la Universidad Laval (Quebec) |
| Páginas | 341-383 |
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LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL
Olivier Irrmann1 y Sébastien Arcand2
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El ambiente contemporáneo de los negocios, tanto en las pequeñas y me-
dianas empresas (pymes) como en las grandes empresas, es cada vez más
internacional. La globalización inuye en la vida de las empresas por la
conuencia de dos factores: la multiplicidad y la interdependencia (Lane,
Maznevski y Mendenhall, 2004). Ya no existe ningún modelo de funciona-
miento, ni de ambiente económico y social, que pueda permanecer aislado
del resto del mundo.
La empresa y quienes trabajan en ella con frecuencia se ven enfrentados
a diferentes puntos de vista y a dicultades varias. La multiplicación de la
competencia ocupa un lugar primordial. Incluso el sector de la distribución
local, que durante mucho tiempo se mantuvo en el ámbito local, se ha vis-
1 Ph.D. en Comercio Internacional de la Helsinki School of Economics (Finlandia). Ha sido
investigador en en Francia y Finlandia, y trabajó como profesor de Administración de la École
des Hautes Études Commerciales (HEC Montréal). Desde 2009 es investigador senior en la
Universidad de Jyväskylä (Finlandia). Algunas de sus publicaciones son: “L’analyse intercul-
turelle en gestion: une approche interactionniste”, en J.P. Dupuis, E. Davel y J.F. Chanlat,
Gestion en contexte interculturel (2008), y varios artículos en revistas académicas como Gestion
y Advances in Strategic Management.
2 Véase el perl de este autor en la p. 111.
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to afectado por la llegada de los gigantes internacionales. En sectores muy
internacionalizados, como el farmacéutico y el de los equipos eléctricos y
electrónicos, la parte de los activos de las rmas que se encuentra fuera del
país donde está ubicada su sede social puede superar el 50%. En las gran-
des empresas transnacionales, más de dos tercios de las liales y, en algunas
ocasiones, hasta cerca del 98% del personal están en el extranjero (como el
caso de la multinacional Nestlé) (United Nations Conference on Trade and
Development [UNCTAD], 2006).
También existe una gran variedad de clientes. Cada región y cada
mercado tiene sus preferencias y sus gustos particulares, en productos de
primera necesidad, en productos industriales o en servicios. Para considerar
estas diferencias, muchas empresas que empiezan a internacionalizarse crean
unidades de distribución deslocalizadas, con unidades de comercialización
regionales. De esta manera, distribuyen su producción a un mayor núme-
ro de países. Por último, están las empresas que cuentan con un conjunto
de empleados cada vez más diversicado. Esto sucede sobre todo en países
con altos índices de inmigración. Por ejemplo, el 76% de los empleados de
la empresa Édicible de Montreal, especializada en el campo de la edición,
vienen del exterior de Quebec y de Canadá. Esto implica la coordinación
de todas las actividades en diferentes lugares, con diferentes socios, y em-
pleados que hablan idiomas distintos.
Además, la interdependencia entre las empresas y los mercados se hace
cada vez más grande. Los movimientos de capitales, los ujos de informa-
ción y de personas hacen que los espacios de seguridad y de certidumbre
desaparezcan. La interdependencia es ante todo económica y logística. Un
periodo de crisis o una bonanza económica tienen repercusiones impor-
tantes hasta en las regiones más apartadas. Con cadenas de distribución tan
internacionalizadas, la congestión de ciertos puertos puede tener consecuen-
cias graves al otro lado del planeta. En 2004 y 2005, los puertos canadienses
se vieron completamente congestionados con la llegada de etes de carga
que llegaban en su mayoría de Asia; muchos contenedores estuvieron va-
rias semanas sin pasar los trámites de aduanas, lo cual provocó una crisis
entre los comerciantes de ropa, que se quedaron esperando sus mercancías
bloqueadas en los puertos.
Sin embargo, la interdependencia más crítica (la más estratégica) para
la empresa es la que se crea con las alianzas. Los proveedores y los clientes se
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olivier irrmann y sébastien arcand
unen cada vez más para desarrollar las empresas. Las empresas de un mismo
sector se unen para crear nuevos estándares y penetrar nuevos mercados. Es
el caso de la empresa de telecomunicaciones móviles Nokia, que tiene por lo
menos 19 alianzas estratégicas en el mercado de soluciones empresariales y
acuerdos de cooperación reforzados con otras 37 rmas. Por tal razón, puede
ofrecer aparatos que combinan la telefonía móvil, la Internet, las bases de
datos y los sistemas de gestión integrada de la empresa, sin tener que con-
trolar todas estas industrias de manera simultánea. Las alianzas estratégicas
y las empresas en participación (joint-ventures) son formas de cooperación
particularmente difíciles de administrar. Su dimensión internacional re-
quiere una administración intercultural, para permitir la combinación de
talentos en un ambiente que puede ser problemático.
Es claro que ningún administrador, ninguna organización, puede eludir
el problema de la administración intercultural en la economía contemporá-
nea. La administración intercultural puede concebirse a escala internacio-
nal en las actividades de negociación (transacciones internacionales) o en
las actividades de cooperación (empresas en participación, alianzas). Esta
administración también se puede concebir en una dimensión de gestión
multicultural en el interior de las empresas, que se presenta en casos en los
que grupos procedentes de horizontes culturales diferentes deben cooperar
dentro de la misma organización. Los contextos multiculturales implican
una dimensión de gestión de trabajo y de cooperación entre los individuos
(un enfoque de convergencia), pero también pueden implicar una dimen-
sión en la que se tienen en cuenta las diferencias y los acomodamientos en
la empresa (un enfoque de divergencia).
A lo largo de este trabajo, trataremos los temas que acabamos de enun-
ciar, haciendo énfasis en dos aspectos que nos parecen fundamentales en la
actualidad: la comunicación intercultural y las prácticas propias de la ad-
ministración de la diversidad. Esto nos permitirá abordar las dimensiones
de la diversidad a escala micro, en el interior de las empresas, y macro, entre
las empresas. Antes de empezar este recorrido general de las problemáticas
y de las prácticas interculturales, es necesario denir lo que entendemos
por “intercultural”.
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