Conceptos estructurados de administración de riesgo frente a los riesgos empresariales o de mercado en la contratación pública
| Autor | Alfonso Carlos Llamas Foliaco |
| Páginas | 83-110 |
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Capítulo 3
Conceptos estructurados de administración de
riesgo frente a los riesgos empresariales o de
mercado en la contratación pública
3.1. Riesgo estratégico del proceso de selección de
contratistas
En la contratación pública, ¿cuál es la entidad centralizadora que se en-
carga de fortalecer el aprendizaje del sistema de riesgos, gestionar las
causas de las pérdidas y refinar los controles? Esta pregunta conduce nue-
vamente a las camisas de fuerza legal que se refuerzan en el principio de
economía procesal. Sin duda que se trata de un gran reto de contratación
pública: adquirir movilidad y aprendizaje inteligente en el sistema de ad-
ministración y gestión de riesgos frente a las variables empresariales o de
mercado. La falta de flexibilidad en tal sentido es conocida en el sector
financiero y asegurador como “riesgo estratégico”.
El riesgo estratégico no es otro que el planteado por la inoperancia eciente
de implementación y/o complementación de controles y prevenciones ante
la ltración de los riesgos. Sobre este descansan la incapacidad de tomar de-
cisiones dentro de un marco estrictamente reglado con el n de prevenir la
ocurrencia de hechos nocivos contra los intereses de la organización y la in-
capacidad de adaptación a los cambios del entorno de riesgos en tanto se
identican. Este último punto, notable en la evolución de los riesgos de la
contraparte que vienen gestándose desde Basilea en 2010 y acogidos por la
Unión Europea en 2013 (para el sector nanciero), está todavía ausente en
los análisis y discusiones de las inversiones públicas que, como quiera que se
vea, son igualmente proyectos de inversión.
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En el contexto de riesgo estratégico reposa la imposibilidad para ges-
tionar el riesgo empresarial o de mercado asociado al proponente que
supera los requisitos jurídicos, técnicos y financieros mínimos, logrando
luego ponderaciones que le hagan contratista con amenazantes riesgos
residuales probables. Dentro de esos, pueden aparecer, incluso, asuntos
reputacionales, lavado de activos y financiación del terrorismo u otros
riesgos técnicos, legales y financieros.
En el sector nanciero, las operaciones hasta cierto monto prevén una ges-
tión de riesgo estándar y más bien simples en requisitos documentales y re-
visiones. A medida que se elevan los recursos comprometidos, se perlan
otras instancias, mayores requisitos, análisis y revisiones. Aun así, el sector
nanciero se vio envuelto en las violaciones prudenciales que detonaron la
crisis nanciera de 2008. Hoy se cuenta con un sector nanciero más regula-
do y con mayores alertas de riesgo por apalancamiento y gestión dinámica
de contrapartes. Es decir, un mejoramiento sistemático y dinámico del riesgo
estratégico. De esto, ¿qué puede aprender el sector público como principal
inversionista socioeconómico de una nación?
Por el momento, es necesario hacer énfasis en los problemas derivados del
riesgo estratégico y la gestión estática de los riesgos de la contraparte (pro-
ponentes), en tanto generan riesgos residuales aleatorios e inciertos. Esto es,
que las particularidades del sujeto pueden someter a la entidad contratante
a cierto grado de probabilidad de eventos y pérdidas que pueden diferir en
cuanto a las condiciones de cada sujeto en particular, tal como en un crédito
bancario. De manera que la materialización de hechos predecibles en rela-
ción con los proponentes puede arrojar diferentes manifestaciones de pérdi-
das: económicas graves, económicas aceptables, de tiempo y utilidades futu-
ras, de nalidad estratégica del proyecto u otras. De ahí que la dependencia
sobre las particularidades de los sujetos y sus niveles de criticidad sean el
punto de partida para la gestión.
En las grandes empresas del sector privado, nancieras o no, que han acogi-
do en su estrategia organizacional los sistemas de administración y gestión
de riesgos, se ha entendido la importancia de monitorear, evaluar, auditar,
ajustar y evolucionar. El ejercicio concibe una tarea dinámica con revisiones
periódicas y correcciones procesales, procedimentales, de formación, me-
joramiento tecnológico y capacidad de respuesta ante los eventos. Sin em-
bargo, en tanto las organizaciones se hacen más grandes y dispersas en sus
operaciones, los tiempos de corrección y toma de decisiones se ralentizan.
Este es un reto que, no obstante, las empresas privadas pueden asumir con
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